Hướng dẫn tình huống: mô tả mô hình, phong cách, trình độ phát triển của nhân viên

2024 Tác giả: Howard Calhoun | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 10:44

Nhiều nhà quản lý rơi vào tình huống phải làm thêm giờ, nhưng đồng thời lại không đạt được kết quả đáng kể. Ngay cả kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức rộng lớn cũng không giúp được gì. Lý do tại sao điều này xảy ra? Câu trả lời nằm ở chỗ, người quản lý bị ám ảnh về một phong cách lãnh đạo nào đó, thường không hiệu quả và mang tính phá hoại. Lãnh đạo tình huống có thể là giải pháp.

Khái niệm về lãnh đạo tình huống

Lãnh đạo tình huống, hay thường được gọi là lãnh đạo tình huống, là một tập hợp các phương pháp chiến thuật để quản lý cấp dưới, trong đó người quản lý lựa chọn một phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào tình huống cụ thể. Trong trường hợp này, "tình huống" có nghĩa là cần phải giải quyết công việc với chi phí lao động tối ưu.

Lãnh đạo theo tình huống cho phép bạn trả lời các câu hỏi chính mà mọi nhà lãnh đạo phải đối mặt. Làm thế nào để quản lý nhân sự? Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên?

Mục tiêu và Mục tiêu của Lãnh đạo Tình huống

Mục tiêu chính của lãnh đạo tình huống là chọn ra phong cách lãnh đạo tối ưu cho mỗi nhân viên. Bất kỳ người nào cũng có một tính cách, một tư duy, kinh nghiệm và bộ kỹ năng nhất định. Để nhanh chóng giải quyết các vấn đề mới nảy sinh, không chỉ cần có nhân viên phù hợp vào giải pháp mà còn phải quản lý họ một cách thành thạo.

Nhiệm vụ của quản lý trường hợp:

• thực hiện phân tích tình hình tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức trong tình hình hiện tại;
• lựa chọn phương pháp quản lý tối ưu phù hợp nhất với yêu cầu của công ty trong tình huống nhất định;
• tạo ra một phong cách lãnh đạo nhanh nhẹn trong tổ chức phù hợp với tình hình;
• thực hiện những thay đổi cần thiết để quản lý con người và tình huống một cách hiệu quả.

Phong cách lãnh đạo và hiệu quả của chúng

Phong cách lãnh đạo tình huống liên quan đến việc nắm vững hiệu quả 4 phong cách quản lý chính mà người quản lý sử dụng để quản lý nhân sự, kết hợp hoặc tách biệt chúng trong mối quan hệ với những nhân viên khác nhau.

Phong cách quản lý:

1. Chỉ đạo (độc đoán). Phong cách lãnh đạo này, đặc trưng bởi mức độ kiểm soát cao đối với cấp dưới, tuyên bố mệnh lệnh rõ ràng, mức độ trừng phạt cao.nhân viên vì một sai lầm. Phong cách này hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề khủng hoảng đòi hỏi hành động nhanh chóng và rõ ràng, nó có thể áp dụng tốt cho những công nhân hay cãi vã.
2. Phong cách kèm cặp liên quan đến việc tạo cơ hội cho nhân viên chủ động và bày tỏ suy nghĩ của họ. Người quản lý tổ chức các cuộc họp liên tục với nhân viên, giúp đỡ và hướng dẫn giải quyết các vấn đề phức tạp. Mức độ kiểm soát cao. Phong cách này phù hợp với những nhân viên trẻ dám nghĩ dám làm và sẵn sàng phát triển trong nghề.
3. Phong cách lãnh đạo thân thiện (hỗ trợ) nhằm giúp đỡ nhân viên, mức độ kiểm soát là tối thiểu. Hiệu quả như một cách tiếp cận tình huống để lãnh đạo kết hợp với các phong cách khác. "Phương pháp cà rốt và cây gậy" - sự kết hợp giữa phong cách thân thiện và độc đoán.
4. Phong cách ủy thác (tham khảo) ngụ ý hoàn toàn tự do giải quyết công việc cho nhân viên, mọi trách nhiệm thực hiện cũng thuộc về cấp dưới. Phong cách lãnh đạo này chỉ áp dụng cho những nhân sự có năng lực và trình độ cao.

Năng lực kết hợp giữa các phong cách là lãnh đạo theo tình huống, mang lại hiệu quả cao trong quản lý nhân sự.

Mô hình lãnh đạo tình huống

Sự thành công của một doanh nghiệp không thể chỉ được quyết định bởi nhân cách của người lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của người đó. Hiện tại, các nhà lý thuyết kinh tế hàng đầu và các nhà quản lý hàng đầu đã phát triển một số mô hình lãnh đạo tình huống, theo đó người quản lý sẽ có thể hiểu rõ hơn về tình hình làm việc và lựa chọnphong cách quản lý phù hợp nhất.

Có 3 mẫu chính:

• Khái niệm vòng đời Blancher-Hersey;
• Mô hình hành vi của nhà lãnh đạo Fidler;
• Tannenbaum-Schmidt liên tục hành vi lãnh đạo.

Khái niệm vòng đời Blancher-Hersey

Ý tưởng chính của khái niệm là sự tương tác lẫn nhau của nhân viên và người quản lý. Nhân viên phải mong muốn phát triển nghề nghiệp và người lãnh đạo phải sử dụng chính xác các phương pháp tiếp cận tình huống để lãnh đạo hiệu quả.

Theo quan niệm của mình, Blancher và Hersey tin rằng việc lựa chọn một trong 4 phong cách lãnh đạo (độc đoán, cố vấn, thân thiện và ủy quyền) phụ thuộc trực tiếp vào mức độ phát triển của cấp dưới.

Theo lý thuyết của họ, Blancher và Hersey sử dụng hai tiêu chí để xác định cấp độ của một nhân viên - sự nhiệt tình (động lực) và tính chuyên nghiệp. Các cấp độ phát triển của nhân viên lần đầu tiên được trình bày trong cuốn sách Người quản lý trong một phút và Lãnh đạo tình huống của Ken Blancher.

Cấp độ phát triển của nhân viên:

1. Có động lực nhưng không chuyên nghiệp. Theo quy định, danh mục này bao gồm những nhân viên trẻ mới bắt đầu công việc. Mức độ nhiệt tình của họ rất lớn, nhưng họ thiếu một số kiến thức và kinh nghiệm. Đối với một nhân viên như vậy, nên sử dụng phong cách quản lý theo chỉ thị.
2. Thiếu động lực và tính chuyên nghiệp. Thông thường, đây là giai đoạn thứ hai của những người mới làm quen với công việc, bắt đầu sau nhiều lần không thành công hoặc mắc sai lầm trong công việc. Trong trường hợp này, bạn cần sử dụng kiểucố vấn, giúp đỡ nhân viên và xem xét ý kiến của anh ta.
3. Thiếu động lực với đủ kỹ năng. Những nhân viên gặp phải tình trạng kiệt sức về chuyên môn hoặc gặp các vấn đề bên ngoài công việc sẽ rơi vào trạng thái lãnh cảm nhất định trong mối quan hệ với công việc. Trong trường hợp này, một phong cách lãnh đạo thân thiện, hỗ trợ và quan tâm đến nhân viên, một cơ hội để anh ta cảm thấy cần thiết trong công việc.
4. Động lực và tính chuyên nghiệp cao. Những nhân viên như vậy là ơn trời cho bất kỳ người quản lý nào, vì họ không chỉ có thể hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả mà còn có thể giúp đỡ những đồng nghiệp khác đang bị tụt hậu. Trong trường hợp này, kiểu ủy quyền sẽ thực hiện.

Mô hình Hành vi của Fidler

Fiedler cho rằng lãnh đạo theo tình huống là mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các đặc điểm của tình huống. Ông là người đầu tiên đề xuất trình bày các biến số tình huống như một hệ thống tính điểm, trong đó chỉ có ba biến:

• quan hệ quản lý - cấp dưới (mức độ tin tưởng của nhân viên đối với sếp);
• cấu trúc nhiệm vụ (mức độ rõ ràng của các nhiệm vụ công việc do người quản lý đặt ra);
• quyền chính thức của người quản lý (phản ánh mức độ quyền lực chính thức được cấp cho người quản lý).

Điểm tối đa là 8, điểm tối thiểu là 1. Tùy thuộc vào số điểm được đưa ra trên lịch trình, có thể xác định người lãnh đạo phù hợp để hoàn thành nhiệm vụ.

Tannenbaum-Schmidt Hành vi Lãnh đạo Liên tục

Trong khái niệm của mình, Tannenbaum và Schmidt đề xuất sử dụng thang tiêu chí để xác định phong cách lãnh đạo cần thiết:

1. Người lãnh đạo cho cấp dưới cơ hội hành động độc lập trong phạm vi quyền hạn của họ.
2. Người lãnh đạo ủy quyền quyết định cho nhóm ở một mức độ nào đó.
3. Người lãnh đạo chỉ định phạm vi vấn đề, đề xuất đưa ra các giải pháp để xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng dựa trên chúng.
4. Người lãnh đạo độc lập đưa ra các giải pháp và gợi ý rằng cấp dưới cải thiện chúng.
5. Người lãnh đạo trình bày ý tưởng và đề xuất chúng để thảo luận.
6. Người lãnh đạo thuyết phục cấp dưới về tính đúng đắn của các quyết định của mình.
7. Người lãnh đạo tự mình đưa ra quyết định và truyền đạt chúng cho nhân viên.

Tùy theo mức độ ảnh hưởng của tiêu chí mà chọn phong cách lãnh đạo.