Xung đột trong tổ chức là Khái niệm, loại hình, nguyên nhân, phương pháp giải quyết và hậu quả của xung đột trong tổ chức

2024 Tác giả: Howard Calhoun | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 10:44

Sự hiểu lầm đồng hành với chúng ta ở khắp mọi nơi, chúng ta thường bắt gặp chúng tại nơi làm việc và ở nhà, trong giao tiếp với bạn bè và người quen. Xung đột trong các tổ chức đáng được quan tâm đặc biệt - đây là tai họa của nhiều công ty, bao gồm một số lượng lớn nhân viên. Trong một số trường hợp, những xung đột lợi ích này có thể được coi là một phần bổ sung của quá trình làm việc nhằm cải thiện môi trường trong nhóm.

Xung đột là gì

Xung đột trong một tổ chức là một vấn đề rất đau đầu đối với các nhà lãnh đạo và quản lý, vì họ là những người thường xuyên phải giải quyết chúng nhất. Chúng ta đang nói về hành động của những nhân viên có sở thích và ý kiến khác nhau. Hầu hết thời gian, có hai bên tham gia. Mỗi người trong số họ theo đuổi những mục tiêu riêng, những mục tiêu này thường không phù hợp với nhu cầuđối thủ.

Nếu chúng ta xem xét xung đột từ góc độ tâm lý học thì nó được hiểu là một tổng thể các hành động do các bên xung đột thực hiện để thực hiện một số công việc nhất định. Đồng thời, tất cả những người tham gia đều trải qua những trải nghiệm cảm xúc mạnh có thể ảnh hưởng đến quá trình làm việc. Theo thống kê, hơn 65% các cuộc xung đột là do nhân viên thiếu động lực hoặc họ không hài lòng về vật chất, mặc dù nhìn từ bên ngoài, nó có thể giống như một sự không phù hợp điển hình về quan điểm về một vấn đề cụ thể.

Các loại xung đột

Các nhà tâm lý học tin rằng các loại xung đột khác nhau trong một tổ chức giúp đạt được sự gắn kết của nhóm, xác định các “liên kết” không cần thiết trong đó, và cũng bộc lộ khả năng của từng nhân viên trong một đơn vị. Theo ý kiến của họ, tất cả các cuộc đối đầu xảy ra trong một tổ chức có thể được chia thành hai loại: rối loạn chức năng và chức năng.

Những thứ đầu tiên đặc biệt nguy hiểm, vì chúng dẫn đến việc phá hủy môi trường thoải mái trong đội, giảm số lượng mối quan hệ giữa các nhân viên và cũng dẫn đến việc quản lý công ty kém hiệu quả. Điều sau có thể dẫn đến hiệu suất tổ chức tốt hơn.

Kiểu va chạm

Mỗi xung đột thực hiện một chức năng cụ thể cho nhóm. Do đó, nó có thể được phân loại theo một trong các dấu hiệu. Thường xuyên nhất là vai trò hoặc xung đột nội tâm. Nó xảy ra khi công việc của một nhân viên được yêu cầu,mà không thể dung hòa với nhau. Ví dụ, khi một nhân viên cần tham dự hai cuộc họp khác nhau cùng một lúc, được lên lịch vào cùng một thời điểm, trong khi cấp trên trực tiếp của anh ta yêu cầu bắt buộc phải hoàn thành cả hai nhiệm vụ. Trong một số trường hợp, yêu cầu sản xuất có thể không trùng khớp với giá trị cá nhân của một thành viên trong nhóm. Điều này cũng có thể dẫn đến xung đột. Căng thẳng liên tục, quá tải từ một số lượng lớn nhiệm vụ công việc, không hài lòng với kết quả công việc - tất cả những điều này dẫn đến mệt mỏi mãn tính, do đó mâu thuẫn này có thể phát sinh.

Trong số các xung đột xã hội trong tổ chức, cần dành một vị trí đặc biệt cho các xung đột giữa các cá nhân, vì chúng chiếm tới 70% tổng số các xung đột nảy sinh trong công việc. Chúng có thể tự biểu hiện theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ, một số nhà lãnh đạo có thể đấu tranh để thúc đẩy các dự án của riêng họ và phân bổ thêm kinh phí từ ngân sách chung. Trong một số tổ chức, cũng có những xung đột nảy sinh khi cố gắng leo cao hơn trên nấc thang sự nghiệp, khi một số nhân viên “móc túi” người khác. Điều này cũng nên bao gồm những hiểu lầm do ý kiến trái ngược nhau về các quan điểm làm việc khác nhau. Ví dụ, nhu cầu tăng trưởng nhân viên bổ sung, điều mà nhân viên thường xuyên nói về, có thể bị ban lãnh đạo nhìn nhận tiêu cực, vì điều đó sẽ đòi hỏi các khoản đầu tư tài chính bổ sung. Trong một số trường hợp, mâu thuẫn giữa hai nhân viên không liên quan đến công việc được chuyển sang giải phápcác vấn đề lao động có thể ảnh hưởng xấu đến công việc của toàn bộ tổ chức.

Xung đột cũng có thể xảy ra giữa một nhóm nhân viên và một cá nhân. Điều này thường xảy ra nhất trong các tình huống mà một người không chấp nhận các chuẩn mực tổ chức đã được thiết lập trước đó bởi nhóm. Ví dụ, ở đây chúng ta có thể xem xét mối quan hệ căng thẳng giữa người đứng đầu công ty và cấp dưới, người không đồng ý với yêu cầu của anh ta và tin rằng việc quản lý có thể được thực hiện theo cách khác, có lợi hơn cho công ty.

Trong số các xung đột xã hội trong các tổ chức, các xung đột giữa các nhóm khác nhau. Chúng tồn tại lâu nhất, chúng là khó giải quyết nhất, vì ở đây cần phải đi đến thỏa hiệp, điều mà không phải ai cũng sẵn sàng. Một cuộc đụng độ như vậy có thể nảy sinh giữa người quản lý và nhân viên, những người thực hiện tới 90% toàn bộ công việc của công ty. Thông thường, những xung đột như vậy có thể nảy sinh giữa các chuyên gia có kinh nghiệm quen làm việc theo cùng một kế hoạch trong nhiều năm và một thế hệ nhân viên mới sẵn sàng đưa các cải tiến kỹ thuật hiện đại vào sản xuất. Danh mục này cũng có thể bao gồm sự hiểu lầm giữa các bộ phận của tổ chức, chẳng hạn như khi một trong số họ muốn tăng đáng kể hiệu suất của chính mình bằng cách giảm việc thực hiện các nhu cầu của bộ phận khác.

Tại sao xung đột xảy ra

Ngay cả khi người quản lý hiểu các loại xung đột trong tổ chức mà anh ta phải làm việc, thì điều rất quan trọng là phải biết mọi thứ về nguyên nhân của chúngvẻ bề ngoài. Chỉ khi đó chúng ta mới có thể nói về việc quản lý hiệu quả của tổ chức. Như những nguyên nhân phổ biến của sự hiểu lầm, các nhà tâm lý học xác định sự cần thiết phải phân bổ một số nguồn lực hạn chế (tiền, nguyên vật liệu, hàng hóa sản xuất, v.v.), việc thực hiện nhiệm vụ kém (đặc biệt nếu điều này ảnh hưởng đến công việc của các bộ phận khác trong công ty), sự không thống nhất của hoạt động công việc của cá nhân với mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Ngoài ra, nguyên nhân của những xung đột lớn trong tổ chức có thể là sự khác biệt trong nhận thức về một tình hình sản xuất cụ thể về giá trị con người. Điều này bao gồm hành vi đối lập hoàn toàn, sự khác biệt về tuổi tác, kinh nghiệm, học vấn và nhận thức về thế giới. Trong một số trường hợp, xung đột có thể phát sinh do thông tin không kịp thời và thông tin liên lạc kém chất lượng dẫn đến hiểu lầm giữa hai bên. Hiếm khi, nguyên nhân của va chạm có thể là từ ngữ không chính xác về các nhiệm vụ được đặt ra, sự khác biệt trong đánh giá công việc của nhân viên, cũng như sự phân bổ không chính xác các trách nhiệm hiện có, khi hai chuyên gia đảm nhận thực hiện cùng một chức năng, can thiệp vào từng khác.

Làm thế nào để hiểu rằng công ty có vấn đề

Sự xuất hiện của các xung đột trong một tổ chức là một quá trình khá dài. Hầu như không bao giờ xảy ra trường hợp các nhân viên bắt đầu cãi nhau trong vài giây. Các nhà tâm lý học xác định bốn giai đoạn hình thành sự đối đầu giữa mọi người, bất kể họ có làm việc cùng nhau hay không.

1. giai đoạn ẩn. Một cách chính xácsau đó các điều kiện được hình thành mà sau này có thể dẫn đến va chạm:

• Hiểu lầm giữa các thành viên trong nhóm.
• Không tôn trọng nhau.
• Quản lý độc quyền của một tổ chức.
• Thiếu các thuật toán quy trình làm việc rõ ràng.

2. giai đoạn căng thẳng. Đồng thời, các sự kiện phát triển theo cách mà sự hiện diện của sự đối đầu trở nên rõ ràng đối với mọi người xung quanh. Dấu hiệu chính của nó là những thay đổi đáng kể trong mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, những người bắt đầu cảm thấy khó chịu về tâm lý. Một nhà quản lý có thể nhận thấy điều này trong cuộc giao tiếp căng thẳng giữa các cấp dưới của mình. Trong một số trường hợp, họ thậm chí cố gắng ít ở trong cùng một phòng, chẳng hạn như trong phòng ăn trong thời gian nghỉ giải lao.

3. giai đoạn đối kháng. Xung đột lao động trong tổ chức nhất thiết phải thông qua nó khi các bên muốn giải quyết tình huống đã phát sinh, sử dụng một chiến lược nhất định cho việc này. Lúc đầu, tất cả những người tham gia đều chọn đối đầu - mong muốn thỏa mãn lợi ích của bản thân mà không tính đến nhu cầu của phía bên kia. Tuy nhiên, chiến lược tối ưu nhất là hợp tác, khi tất cả các bên đều cố gắng tìm ra giải pháp hoàn toàn phù hợp với mọi người.

Trong một số trường hợp, các chuyên gia xung đột thích bỏ qua thực tế là phải đối đầu với ai đó, điều này dẫn đến việc tránh những người có thể nảy sinh bất đồng với họ. Một trong các bên không được phép sử dụng chiến lược cơ hội, đưalợi ích của đối thủ cao hơn lợi ích của họ, vì trong tương lai, điều này có thể dẫn đến xung đột toàn cầu hơn.

Tất cả các bên của cuộc đối đầu đều phải đi đến thỏa hiệp, nghĩa là hy sinh một phần lợi ích của bản thân để đạt được lợi ích chung.

4. giai đoạn không tương thích. Chính cô ấy là người trực tiếp gây ra xung đột. Sự hiện diện của nó được thể hiện qua các dạng hành vi cụ thể của những người tham gia cuộc đụng độ, có thể thể hiện thái độ thẳng thắn coi thường và thiếu tôn trọng đối thủ, phớt lờ sự tồn tại của anh ta. Trong một số trường hợp, các bên cư xử cực kỳ không đúng: họ dàn xếp đánh nhau, mở các vụ xô xát và lôi kéo những người không quan tâm vào một cuộc cãi vã. Không nên đưa xung đột vào giai đoạn này, vì rất khó để tìm ra giải pháp tối ưu ở giai đoạn này.

Điều gì là đầy rẫy khi xuất hiện xung đột trong đội

Hậu quả của xung đột trong tổ chức có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến công việc trực tiếp của tổ chức đó. Nếu tất cả những người tham gia vụ va chạm đã tìm thấy một thỏa hiệp phù hợp với tất cả mọi người, chúng ta đang nói về một kết quả chức năng. Trong trường hợp này, việc giải quyết vấn đề giúp thiết lập sự hợp tác cùng có lợi giữa các thành viên trong nhóm, phát triển quan điểm chung về một số vấn đề nhất định và cải thiện đáng kể chất lượng ra quyết định trong thời gian ngắn.

Nếu nhân viên thấy rằng người lãnh đạo quyết tâm cùng nhau giải quyết những khó khăn mới nảy sinh, thì bản thân họ sẽ sẵn sàng thương lượng hơn, vì họ cảm thấy rằng ý kiến của họ sẽ được lắng nghe và xem xét một cách nghiêm túc. Người lãnh đạo có thẩm quyền trong trường hợp nàyphải hiểu khi nào cần thương lượng với cấp dưới của mình và trong những trường hợp nào thì quyết định phải được đưa ra một cách duy nhất, không có sự tham gia của các nhân viên của doanh nghiệp trong quá trình này.

Nếu liên tục quan sát thấy sự thay đổi nhân viên trong đội, nhân viên không hài lòng với công việc của chính họ, có biểu hiện công khai gây hấn và thù địch, điều này có nghĩa là người quản lý đang đối phó với hậu quả rối loạn chức năng của các xung đột trong tổ chức. Các dấu hiệu điển hình của phản ứng như vậy đối với các vụ va chạm đã xảy ra có thể là:

• Hiệu suất sa sút.
• Từ chối hợp tác.
• Gia tăng đáng kể các tuyên bố tiêu cực về doanh nghiệp.

Trong một số trường hợp, nhân viên cạnh tranh với nhau, điều này không phải lúc nào cũng hướng đến lợi ích của công ty.

Tình huống đặc biệt khó khăn khi nhân viên mất đoàn kết để quấy rối đồng nghiệp khó chịu hoặc chính người đứng đầu công ty. Người đứng đầu doanh nghiệp cần theo dõi kịp thời sự xuất hiện của các dấu hiệu này. Nếu khoảnh khắc đó đã bị bỏ lỡ, điều quan trọng là phải tổ chức một bàn tròn với những nhân viên không hài lòng của công ty, nơi để thảo luận tất cả các vấn đề cấp bách và đi đến giải pháp. Sau những sự kiện như vậy, các đơn đặt hàng thường được ký để sa thải những chuyên gia không đồng ý với các giải pháp thỏa hiệp và muốn nhận được những lợi ích nhất định gây tổn hại cho tổ chức.

Cách xử lý khi xảy ra va chạm

Việc giải quyết các xung đột trong một tổ chức thường đặt lên vaingười lãnh đạo, bởi vì anh ta là người có thể nhìn vào tình hình từ bên ngoài và tìm ra giải pháp tối ưu nhất đáp ứng nhu cầu hiện tại của công ty. Người lãnh đạo phải sử dụng các biện pháp thích hợp nhằm giải quyết các xung đột giữa các cá nhân. Các bên liên quan đến xung đột cũng có thể sử dụng chúng, đặc biệt là điều này thường xảy ra trong trường hợp không hợp tác, khi một trong số họ cố tình giao tiếp theo một hướng hoàn toàn khác và khi cố gắng thảo luận về xung đột đã phát sinh, nó đề cập đến thực tế là nó không còn phù hợp nữa.

Một lựa chọn khác là giải quyết vấn đề. Trong trường hợp này, bên xung đột cố gắng biện minh cho mình hoặc đồng ý với yêu cầu bồi thường. Tuy nhiên, cả một cách cư xử đều không thể giúp giải quyết xung đột mà thậm chí có thể làm tình hình trở nên tồi tệ hơn. Phong cách thứ ba liên quan đến sự xuất hiện của một thỏa hiệp tại thời điểm thảo luận về ý kiến của tất cả những người tham gia cuộc đối đầu. Cả hai bên đều đưa ra những lý lẽ hoàn toàn phù hợp với tất cả mọi người và không tìm cách giải quyết vấn đề một cách đơn phương. Nếu họ cố gắng tìm ra một giải pháp thực sự tối ưu, điều này sẽ giúp loại bỏ căng thẳng trong nhóm và thiết lập nó cho công việc.

Nếu việc giải quyết xung đột trong tổ chức chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo, thì có thể sử dụng phong cách cưỡng chế. Sếp đưa ra quyết định không cần tính đến vị trí của cả hai bên, nhưng có tính đến những lợi ích có thể có mà tổ chức có thể nhận được. Phong cách này không hiệu quả vìcó thể kích động trong tương lai sự xuất hiện của các cuộc đối đầu thậm chí nhiều hơn nữa giữa các nhân viên của doanh nghiệp. Đôi khi tùy chọn này hoạt động, chẳng hạn như khi một bên có một số lượng lớn các yêu sách mà đối phương không thể thách thức.

Giải quyết xung đột trong một tổ chức chỉ có thể thực hiện được nếu tất cả những người tham gia của tổ chức đó nhận thức đầy đủ về các sự kiện đang diễn ra, cởi mở đối thoại và sẵn sàng xây dựng bầu không khí tin cậy để hợp tác cùng có lợi. Theo các nhà tâm lý học, có thể thoát khỏi sự hiểu lầm tích tụ nếu nguyên nhân của nó được xác định rõ ràng. Để làm được điều này, cả hai bên phải thảo luận về tình huống, hiểu rõ thái độ của mình và của người khác đối với tình huống đó. Dựa trên cuộc thảo luận này, có thể nói về sự phát triển chung của một giải pháp và một chiến lược hành vi.

Phải làm gì nếu sự cố vẫn tiếp diễn

Bởi vì xung đột trong các tổ chức là một điều phổ biến, trong một số trường hợp, cần phải giải quyết chúng bằng các phương pháp cấu trúc. Chúng bao gồm giải thích cơ bản về các nhiệm vụ được giao cho nhân viên, trong đó họ hiểu rõ ràng về kết quả mà ban quản lý mong đợi. Điều này cũng bao gồm các cơ chế tích hợp và kiểu phối hợp khác nhau: tổ chức các cuộc họp lập kế hoạch giữa các bộ phận, thiết lập sự tương tác giữa các chức năng, hình thành một hệ thống phân cấp quản lý nhất định mà tất cả nhân viên của công ty phải tuân thủ.

Giải pháp không phải lúc nào cũng được thực hiện bằng một phương pháp cụ thể. Xung đột tổ chức là sâu sắcnền tảng tâm lý, vì vậy tốt nhất nên dùng nhiều cách để loại bỏ chúng cùng một lúc. Ví dụ, bạn có thể đặt ra các mục tiêu tổ chức chung cho nhân viên đòi hỏi nỗ lực chung để cả họ và công ty đều nhận được những lợi ích nhất định. Một nhiệm vụ chính đôi khi hợp nhất ngay cả những kẻ thù thâm hiểm nhất. Trong một số trường hợp, bạn có thể sử dụng hệ thống khen thưởng như một công cụ quản lý xung đột, nhưng điều này cần được thực hiện hết sức cẩn trọng vì một số nhân viên có thể coi đây là hành vi xâm phạm quyền của chính họ.

Liệu có thể ngăn chặn sự xuất hiện của những cuộc cãi vã và thiếu sót

Để không phải tìm kiếm giải pháp cho các xung đột trong tổ chức, việc ngăn chặn sự xuất hiện của chúng kịp thời sẽ dễ dàng hơn. Các doanh nhân có kinh nghiệm cho rằng việc lựa chọn chính xác các chuyên gia giúp tránh tình trạng đối đầu. Để lựa chọn nhân viên ngày nay, một nhà tâm lý học thường tham gia, người có thể xác định ngay lập tức một người xung đột và ngăn anh ta tham gia vào đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của nó bao gồm việc lựa chọn những chuyên gia như vậy, những người mà hành vi của họ phải được điều chỉnh tối thiểu trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp.

Người lãnh đạo nên luôn duy trì quyền hạn của chính mình - đây là một cách khác để giảm số lượng các cuộc cãi vã trong công ty. Nếu người sếp không ngừng thể hiện những phẩm chất chuyên môn cao, đạo đức, ý chí và cá nhân cao, anh ta sẽ được coi là bảo chứng cho việc duy trì sự ổn định trong đội. Không ai muốn tranh luận với anh ta, vì anh ta sẽ hiểu rằng người lãnh đạo nghĩ đến tất cả cấp dưới của mình và nỗ lực sáng tạođiều kiện làm việc thoải mái.

Điều quan trọng nữa là hình thành văn hóa doanh nghiệp phát triển trong đội ngũ, bao gồm một hệ thống các giá trị và truyền thống. Nếu đó là người thân của nhân viên, thì ngay cả những xung đột lợi ích đang nổi lên trong tổ chức cũng sẽ được giải quyết mà không gây hại cho đồng nghiệp và công ty. Một cách khác để tránh sự xuất hiện của sự bất mãn và cãi vã là hình thành một hệ thống động lực thích hợp mà hoàn toàn có thể hiểu được đối với tất cả nhân viên. Điều quan trọng là tổ chức phải có một mức độ uy tín nhất định trên thị trường lao động, cũng như trực tiếp trong lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó. Đôi khi, điều này giúp nhân viên khắc phục một số thiếu sót trong công việc của chính họ.

Môi trường tâm lý thuận lợi có thể giúp ngăn ngừa sự xuất hiện của các xung đột và căng thẳng trong tổ chức. Hoạt động lao động hiệu quả không chỉ phụ thuộc vào các thuật toán làm việc phù hợp, sự sẵn có của thiết bị và điều kiện, mà còn phụ thuộc vào bầu không khí tình cảm tồn tại trong công ty. Các doanh nghiệp lớn đặc biệt thu hút các nhà tâm lý học cho mục đích này, những người thực hiện một số lượng lớn các cuộc tham vấn cá nhân, đào tạo xã hội và cũng đóng vai trò là những người quan sát độc lập khi mô hình hóa các xung đột trong các điều kiện nhân tạo.

Các tranh chấp được giải quyết ở nước ngoài như thế nào

Xung đột trong các tổ chức quốc tế thường được giải quyết với sự tham gia của một nhà tâm lý học, và trong một số trường hợp, thậm chí một số chuyên gia trong lĩnh vực này. Thông thường chúng ta đang nói về các công ty khá lớn đặc biệt chú ý đến tâm lýkhí hậu, làm mọi cách để nhân viên thoải mái làm việc. Ở Nga, kỹ thuật này không phải là mới. Các công ty cổ phần lớn nhất cũng sử dụng nó, nhưng họ thu hút các chuyên gia từ các dịch vụ thuê ngoài đến trợ giúp, vì không phải công ty nào cũng có đủ khả năng để duy trì các đơn vị bổ sung trong bảng nhân sự. Đôi khi, các cuộc tư vấn thậm chí còn được cung cấp qua điện thoại, rất thuận tiện cho các doanh nghiệp nhỏ.

Xung đột được giải quyết dễ dàng nhất trong các cơ sở giáo dục, vì các nhà tâm lý học có trình độ luôn làm việc ở đó, có thể giúp giải quyết hầu hết mọi vấn đề. Trong hai mươi năm qua, vai trò của những chuyên gia này trong việc nuôi dạy trẻ em đã phát triển đáng kể. Hầu hết tất cả các phương pháp giáo dục hiện đại đã được biên soạn có tính đến các nhận xét và lời khuyên của họ. Các giáo viên cũng có thể có những xung đột được giải quyết bằng cách tiến hành một số lượng lớn các trò chơi xây dựng nhóm với các trò chơi tâm lý.

Có phải việc tạo ra những bất đồng trong công việc một cách giả tạo

Những nhà tuyển dụng có kinh nghiệm lưu ý vai trò quan trọng của xung đột trong tổ chức. Theo họ, chỉ có sự trợ giúp của những va chạm như vậy, người ta mới có thể bộc lộ bản chất thật của một nhân viên, hiểu được tâm tư thật sự của anh ta, hiểu được người lãnh đạo có cần cấp dưới như vậy hay không. Rất thường xuyên, trong các cuộc phỏng vấn, các chuyên gia nhân sự hỏi các ứng viên liệu có những tình huống xung đột trong cuộc sống của họ hay không. Nếu một nhân viên tiềm năng từ chối, hầu hết anh ta không được xem xét cho hiện tạivị trí tuyển dụng, vì một phản hồi như vậy được coi là gian lận.

Ngay cả khi một nhân viên không có xung đột bắt đầu làm việc trong một công ty, thì sớm muộn gì anh ta cũng sẽ phải trải qua xung đột lợi ích với đồng nghiệp của mình. Các nhà lãnh đạo có thể kích động xung đột trong tổ chức. Đây là một thực tế phổ biến ở các cơ sở lớn. Với sự giúp đỡ của nó, có thể thúc đẩy hiệu quả hơn các chuyên gia bình thường để thực hiện nhiệm vụ chất lượng cao và phát triển ở họ phản ứng chính xác với các yếu tố gây khó chịu. Nhưng một nhà quản lý sử dụng một kỹ thuật như vậy phải là một nhà tâm lý học giỏi. Nếu không, anh ấy có nguy cơ hủy hoại hoàn toàn đội của mình.