Các giai đoạn phát triển tổ chức. Vòng đời của tổ chức

2024 Tác giả: Howard Calhoun | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 10:44

Những gã khổng lồ như McDonald's, Apple và Walmart có điểm gì chung ngoài việc có hơn 100.000 nhân viên, là một câu hỏi thú vị. Tất cả đều bắt đầu với quy mô nhỏ, chỉ với một vài người, và sau đó lớn dần lên. Liệu các doanh nhân đầy tham vọng có thể tưởng tượng hành trình mà Walmart phải trải qua từ một cửa hàng Five and Dime khiêm tốn ở Arkansas đến một đế chế toàn cầu với hơn 11.000 cửa hàng trên toàn thế giới và 2,3 triệu nhân viên không? Các giai đoạn phát triển tổ chức cũng áp dụng cho các công ty trong nước. Tất cả các nhà sản xuất lớn đều phải đối mặt với thời kỳ chuyển đổi. Về cơ bản, không có sự hỗ trợ của chính phủ và các khoản đầu tư lớn, mọi thứ đều bắt đầu với các doanh nghiệp nhỏ.

Trong quá trình tăng trưởng này, các công ty đã phải thay đổi cách thức hoạt động và mỗi giai đoạn đều mang đến những thách thức mới. Tất cả các công ty đều trải qua chu kỳ phát triển giống nhau, bất kể ngành nghề nào.

Các giai đoạn của cuộc đời doanh nhân

IchakAdizes, một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực quản lý, đã phát triển một phương pháp luận mô tả các giai đoạn phát triển tổ chức mà mọi công ty đều trải qua. Ông so sánh sự phát triển của một công ty với sự phát triển của một con người khi nó lớn lên, già đi và cuối cùng là chết. Có 10 giai đoạn và mỗi giai đoạn bao gồm một loạt thử thách độc đáo.

Giai đoạn tăng trưởng 1: sự xuất hiện của một ý tưởng

Về cơ bản mọi thứ đều bắt đầu từ một ý tưởng. Các giai đoạn phát triển của tổ chức bắt đầu như một tầm nhìn trong đầu. Nhà sáng lập tương lai mơ về mọi thứ anh ấy có thể làm và dành ngày đêm để phát triển những kế hoạch đầy tham vọng. Các doanh nhân tương lai nói với mọi người về ý tưởng của họ, nhiệt huyết nóng lên, và mọi thứ đều màu hồng, đầy hứa hẹn. Nhưng có một mối quan tâm trầm trọng hơn: “Điều gì sẽ xảy ra nếu nó không hoạt động? Nếu tôi thất bại thì sao?”

Giai đoạn này được gọi là “Lên ý tưởng” vì người sáng lập đã suy nghĩ về cách bắt đầu kinh doanh, nhưng chưa thực hiện bất kỳ bước cụ thể nào. Để chuyển sang giai đoạn tiếp theo, một doanh nhân cần có can đảm chấp nhận rủi ro và cống hiến hết mình để hiện thực hóa dự án của mình.

Giai đoạn này trong quá trình phát triển tổ chức kết thúc vào phút người sáng lập quyết định chịu trách nhiệm và chấp nhận rủi ro (ví dụ: thuê mặt bằng, mua thiết bị hoặc mua thiết bị). Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể không phát triển nếu doanh nhân không cam kết và từ bỏ ý tưởng.

Giai đoạn tăng trưởng 2: Sinh

Ngay khi người sáng lập chấp nhận rủi ro, "một doanh nghiệp được sinh ra." Điều này được thể hiện bằng việc đăng ký của tổ chức. Ý tưởng trở thành hiện thực và nósẽ bắt đầu hiển thị kết quả. Mỗi đợt giảm giá đều là một sự kiện đặc biệt và mọi thứ đều theo định hướng hành động. Doanh nghiệp làm mọi thứ để bán được hàng.

Không có quy trình hoặc hệ thống, và không ai để ý đến thủ tục giấy tờ. Điều thực sự được nhấn mạnh là việc đăng ký tổ chức và các thủ tục giấy tờ phù hợp. Hơn nữa, việc ghi sổ có thể được thực hiện từ xa.

Những người sáng lập làm việc 16 giờ một ngày, bảy ngày một tuần. Họ không có thời gian cho cuộc sống cá nhân của mình bởi vì một công việc kinh doanh đòi hỏi sự quan tâm thường xuyên giống như một đứa trẻ. Rất khó để đưa ra quyết định. Những thách thức mới xuất hiện mỗi ngày, vì vậy các quy tắc và phương pháp hay nhất được tạo ra trong quá trình thực hiện. Năng lượng và sự nhiệt tình bắt đầu giảm dần. Doanh nghiệp có thể được mở tại địa chỉ chính của tổ chức. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng vậy.

Để đảm bảo dòng tiền tích cực, kế hoạch dài hạn sẽ mờ dần. Mọi người đều bận rộn cố gắng giữ cho công việc kinh doanh phát triển. Tất cả điều này trở thành một cách sống. Mỗi ngày đều mang đến những tình huống độc đáo đòi hỏi sự sáng tạo và khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng. Sai lầm chính của nhiều dự án khởi nghiệp liên quan đến địa chỉ tổ chức không thuận tiện. Nếu công ty làm việc trực tiếp với khách hàng, cần phải chọn một địa điểm thoải mái và dễ tiếp cận.

Bên cạnh đó, sẽ là sai lầm nếu đưa ra các quy trình và chiến lược quá sớm vì mọi thứ đang thay đổi quá nhanh. Những gì hiệu quả ngày hôm nay sẽ không nhất thiết phải hiệu quả vào ngày mai. Người sáng lập tham gia sâu vào công việc kỹ thuật và hoạt động hàng ngày và chỉ ủy quyền choNếu cần. Nhiều công ty quên mất việc phát triển logo. Trên thực tế, nó là một yếu tố quan trọng trong hoạt động tiếp thị của một công ty. Nếu không có nó, sự công nhận sẽ rất ít.

Thiết kế logo có thể được đặt hàng từ các nhà thiết kế chuyên nghiệp. Khách hàng gặp gỡ một doanh nghiệp mới một cách chính xác theo thiết kế. Vì vậy, bạn nên tạo một vẻ ngoài đoan trang.

Giai đoạn tăng trưởng 3: Bắt đầu phát triển

Kinh doanh không ngừng thu nhập và phát triển nhanh chóng. Điều này có nghĩa là sự hình thành của tổ chức và sự thịnh vượng của nó. Công ty luôn lạc quan, tự tin, tự hào và đang thực hiện nhiều hơn những gì mà công ty có thể xử lý. Do đó, cần phải tăng trưởng mạnh hơn nữa. Doanh nhân có tầm nhìn về nơi tốt nhất để sử dụng hàng hóa và dịch vụ.

Hình thành một tổ chức ở đây sẽ là một quá trình lâu dài và không phải lúc nào cũng thuận lợi. Doanh nghiệp cố gắng tận dụng mọi cơ hội có được và cảm thấy khó khăn khi tập trung vào một mục tiêu cụ thể. Mọi người bị phân tán do nhiều công việc. Nhân viên mới xuất hiện, nhưng không có đủ quy trình để phối hợp tất cả mọi người. Công việc trở nên cẩu thả và chất lượng bị ảnh hưởng.

Các giai đoạn phát triển chính của tổ chức phải luôn được kiểm soát. Nếu không có người quản lý nào có thể đánh dấu tất cả các giai đoạn chuyển tiếp, công ty sẽ bắt đầu gặp vấn đề nghiêm trọng. Khi những người sáng lập tổ chức một công ty xung quanh con người thay vì các tính năng, họ tiếp tục can thiệp vào hoạt động hàng ngày. Điều này dẫn đến việc các giám đốc cố gắng điều hành mọi thứ, đảm nhiệm nhiều chức năng không cần thiết. Để tránh sự sụp đổ của các doanh nhânphải thuê những người quản lý đầu tiên của họ và kiểm soát giảm tải và ra quyết định.

Giai đoạn tăng trưởng 4: Quá trình chuyển đổi

Khi người sáng lập đi một chút và thuê CEO, công ty cần một cấu trúc mới. Các giai đoạn chính của quản lý một tổ chức có thể được lặp lại ở đây. Việc chuyển đổi sang một giai đoạn mới thường khó khăn và chứa đầy các tình huống nội bộ, do những người sáng lập gặp khó khăn với việc chuyển giao các chức năng quản lý. Điều này là do các nhà quản lý chuyên nghiệp coi công việc là một công việc bình thường, và những người sáng lập coi công ty như cuộc sống của họ. Các tài liệu chính của tổ chức chỉ được sắp xếp theo thứ tự tại thời điểm khi một người quản lý có năng lực đến. Những người sáng lập, như thực tiễn cho thấy, luôn xử lý giấy tờ một cách cẩu thả.

Trong giai đoạn chuyển đổi, tổ chức bị mất kiểm soát tạm thời do các quan điểm trái ngược nhau. Quá nhiều dự án đang chạy trong giai đoạn trước, nhưng rất ít dự án được triển khai. Vì vậy, nhiệm vụ đầu tiên của ban quản lý mới là hợp nhất các dự án hiện có và tổ chức lại chúng. Họ cũng cần sự nhất quán và một cách để đo lường sự tiến bộ. Họ kết thúc việc giới thiệu các quy trình.

Hình thức tổ chức sau các biện pháp như vậy thường xuyên xảy ra xung đột và nhầm lẫn. Các nhà lãnh đạo không thể thống nhất về hướng đi và những rủi ro nào sẽ xảy ra. Nhưng một khi họ giải quyết được xung đột, công ty sẽ đạt đến đỉnh cao.

Nếu ban quản lý không thể giải quyết xung đột của họ, một trong hai điều sẽ xảy ra:

1. Các nhà quản lý chuyên nghiệp rời bỏ công ty và nó ngừng phát triển, không thể phát huy hết tiềm năng của nó.
2. Lão hóa sớm. Những người sáng lập quyết định nghỉ hưu hoặc bán doanh nghiệp. Các nhà quản lý theo định hướng quản trị sẽ chịu trách nhiệm và cắt giảm chi phí, điều này giúp tăng lợi nhuận trong ngắn hạn. Nhưng sau đó họ cạn kiệt ý tưởng. Nếu không có năng lượng sáng tạo và tầm nhìn của những người sáng lập, công ty sẽ ngừng phát triển và trì trệ.

Giai đoạn tăng trưởng 5: Nở hoa

Khi ban lãnh đạo và những người sáng lập có tầm nhìn rõ ràng, "điều kỳ diệu" sẽ xảy ra. Công ty đạt đến đỉnh cao và mọi thứ đi cùng nhau. Các hành động trở nên có kỷ luật và các đổi mới được đưa ra. Công ty trở nên linh hoạt và mang lại kết quả nhất quán thông qua các quyết định quản lý mạnh mẽ. Giai đoạn chính này trong quá trình phát triển của tổ chức mang lại cơ hội tạo ra lợi nhuận tốt.

Công ty bắt đầu có năng lượng và sự quyết liệt như trong giai đoạn "Bắt đầu phát triển", nhưng bây giờ đã có những tính toán và dự báo chính xác hơn. Với nhiều người hơn, một tổ chức có thể đạt được nhiều hơn, làm tốt hơn và tăng hiệu quả thông qua cải tiến quy trình liên tục.

Ban lãnh đạo có chiến lược cải tiến dịch vụ, sản phẩm và sự hài lòng của nhân viên. Các công ty ở thời kỳ đỉnh cao gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài vì tiêu chuẩn của họ rất cao và họ cần rất nhiều nhân tài. Lúc này, họ bắt đầu phát huy tài năng của bản thân hơn là trông chờ vào việc tuyển dụng. Mối nguy hiểm lớn nhất đối với các công ty trong thời kỳ hoàng kim của họsức mạnh là sự hài lòng về bản thân và sự hài lòng với thành công.

Giai đoạn Tăng trưởng 6: Thiết lập Sự ổn định

Quá trình chuyển đổi từ thời kỳ hoàng kim sang ổn định diễn ra rất suôn sẻ và mất nhiều thời gian đến nỗi không ai nhận ra nó. Nhưng đây là sự chuyển đổi sâu sắc nhất, vì nó đánh dấu sự bắt đầu của sự kết thúc. Công ty hiện là công ty dẫn đầu trong ngành, nhưng không còn động lực như trước. Tổ chức hoan nghênh những ý tưởng mới, nhưng ít nhiệt tình hơn. Những người có động cơ tài chính điều hành công ty và để làm hài lòng cổ đông, họ tập trung vào kết quả ngắn hạn hơn là đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, vốn cần thiết cho sự tăng trưởng trong tương lai. Tuy nhiên, giai đoạn ổn định của tổ chức có thể không kéo dài.

Ban lãnh đạo cao nhất cảm thấy thoải mái và không muốn thay đổi trạng thái của họ. Họ có một công thức để thành công và họ không muốn thay đổi nó. Chính sách của công ty cũng trở thành một vấn đề. Mọi người tập trung vào cách sản xuất và xử lý một thứ gì đó hơn là vào mục tiêu tổng thể. Tại thời điểm này, công ty quá lớn nên rất chậm phản ứng với sự thay đổi. Cách duy nhất để thoát khỏi giai đoạn này là hủy diệt.

Giai đoạn lão hóa 1: nhìn nhận bản thân như một nhà lãnh đạo

Sự hủy diệt bắt đầu dần dần. Một tổ chức đang thanh lý bắt đầu xuất hiện những dấu hiệu đầu tiên kể từ khi nó đạt đến sự ổn định lâu dài. Tiếp theo, công ty bắt đầu từ bỏ sự đổi mới. Các nhà lãnh đạo dựa vào quá khứ để đưa tổ chức tiến lên, nhưng điều này là không thể. Các công ty sẽ chết nếu họ không phát triển và thay đổi. Những trở ngại cho sự đổi mới và cải tiến luôn chỉ dẫn đến thất bại. Do đó, bản thân cấu trúc bắt đầu thoái hóa.

Ban quản lý bắt đầu mất liên lạc với thị trường và các điều kiện bên ngoài. Công ty đang kiếm được nhiều tiền hơn bao giờ hết nhưng không có sáng kiến mới nào để đầu tư vào. Ban quản lý ở giai đoạn này thường tự thưởng cho mình những khoản tiền thưởng lớn và mức lương cao.

Công ty ngừng đầu tư vào các sáng kiến mới của mình, nhưng dành một số tiền, chủ yếu để mua lại các công ty khởi nghiệp công nghệ non trẻ. Vì vậy, cô cố gắng khôi phục sức sống cho tổ chức, nhưng những ý tưởng tiếp thu được không được thực hiện do quan điểm quản lý cũ và quan liêu. Tăng trưởng phát triển theo hướng chuyên sâu không còn khả thi do gánh nặng của các rào cản và nguyên tắc hành chính được tạo ra.

Mọi người tại công ty coi trọng quy tắc ăn mặc, trang trí và chức danh hơn là công việc thực tế. Bây giờ văn phòng và công việc chung của các nhà quản lý và quản lý đang trở nên giống như một câu lạc bộ độc quyền của đất nước. Việc làm tồi được dung thứ trong khi các ý tưởng mới bị loại bỏ vì chúng đe dọa uy tín thương hiệu đã có sẵn.

Công ty bắt đầu mất liên lạc với thị trường và mất dần khách hàng. Không ai muốn đưa tin xấu lên đầu cho đến khi quá muộn để làm điều gì đó về nó, điều này tạo tiền đề cho giai đoạn tiếp theo.

Giai đoạn lão hóa 2: Trận chiến chéo

Khi ban lãnh đạo không thể che giấu việc lợi nhuận đang giảm, họ bắt đầu một cuộc săn phù thủy. Chủ sở hữu chi tiêu tất cảnăng lượng để tìm người khác để đổ lỗi, thay vì chuyển năng lượng đó vào việc giải quyết vấn đề. Các nhà lãnh đạo tranh luận với nhau và cố gắng giữ vị trí của mình. Đây là nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng trong tổ chức. Xung đột nảy sinh do quan điểm riêng biệt.

Những người quản lý, thường là những người có năng suất cao nhất, hoặc nghỉ việc hoặc bị đuổi học. Các cuộc thanh trừng và đấu đá nội bộ tiếp tục diễn ra khi các khách hàng bị coi như những vị khách bất cần đời làm sao lãng khỏi "vấn đề thực sự" của việc xác định thủ phạm. Tuy nhiên, một khi thủ phạm được tìm ra và loại bỏ, các vấn đề vẫn còn đó, bởi vì khó khăn không nằm ở các cá nhân, mà là ở hệ thống. Để thu lại lợi nhuận, công ty đang tập trung vào việc cắt giảm chi phí, điều này chỉ gây hại cho việc kinh doanh.

Lão hóa giai đoạn 3: quan liêu

Witch Hunt xua đuổi tất cả tài năng còn lại và hy vọng cứu rỗi. Một giám đốc điều hành mới sẽ đến để khắc phục sự hỗn loạn và bất ổn. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo mới đánh giá cao sự ổn định, quy trình và khả năng lặp lại của quá trình thực thi, điều này kích hoạt một hệ thống phá hủy sáng tạo. Những người sáng tạo đang bắt đầu rời đi, và văn hóa của công ty đang hoàn toàn thay đổi. Tất cả những gì còn lại là các thủ tục, chính sách và tài liệu kìm hãm sự đổi mới. Công ty dựa vào các yêu cầu kỹ thuật nhỏ để làm việc vì họ đang cố gắng tránh sự hỗn loạn của giai đoạn trước. Ngay cả quảng cáo của tổ chức cũng bắt đầu thay đổi. Nó thường nói lên sự ổn định và tuân thủ truyền thống, và điều này đặc biệt phá hoại trong các ngành công nghệ.

Tại thời điểm này, công ty đanghỗ trợ cuộc sống, và nó không còn có thể mang lại lợi nhuận vì hầu như tất cả các khách hàng đã rời đi do bị bỏ bê. Lý do duy nhất khiến công ty vẫn tồn tại là vì một số khoản trợ cấp bên ngoài đang giữ cho công ty tồn tại (ví dụ: nó ở trong một môi trường được quản lý và có ý nghĩa chính trị, vì lợi ích quốc gia, vì vậy chính phủ nắm quyền sở hữu một phần). Nhưng ngay sau khi khoản trợ cấp bị hủy bỏ, mọi thứ sẽ sụp đổ hoàn toàn.

Lão hóa giai đoạn 4: chết

Cái chết của một công ty là một quá trình chậm và kéo dài, có thể mất vài năm. Khi một công ty không thể tạo ra tiền mặt cần thiết để trang trải các chi phí của chính mình, thì công ty đó bắt đầu thu hẹp quy mô và bán tài sản của mình.

Công ty là một con tàu đang chìm, nhưng không ai cảm thấy phải chịu trách nhiệm về sự phá hủy của nó. Mọi người chỉ cần rời đi hoặc nghỉ việc cho đến khi không còn ai và hợp đồng thuê văn phòng hết hạn.

Làm thế nào để cải thiện hoạt động nội bộ của tổ chức?

Bằng cách hiểu mô hình đơn giản của ba giai đoạn phát triển tổ chức, các công ty có thể tự thiết kế để chuyển từ hỗn loạn sang hiệu suất cao.

Hầu hết các doanh nghiệp đều trải qua sự hỗn loạn. Trên thực tế, hoàn toàn không có vấn đề sẽ có nghĩa là chúng không thể đáp ứng với các yêu cầu thay đổi và điều này cho thấy rằng không có gì để khắc phục. Tuy nhiên, sự hỗn loạn làm cố định một tổ chức và dẫn đến việc tổ chức đó không thể đáp ứng một cách hiệu quả các nhu cầu về môi trường là không hiệu quả và phảigiảm thiểu nếu công ty thành công.

Tác động của sự phát triển đối với công ty

Còn ba giai đoạn nữa giúp bạn có thể “hồi sinh” doanh nghiệp và hướng nó đi đúng hướng. Nó không đòi hỏi một sự thay đổi căn bản về hướng hoặc chuyển một số tiền lớn. Các luận điểm chính sẽ được trình bày bên dưới, qua đó bạn có thể xác định công ty đang tổ chức lại ở giai đoạn nào.

Giai đoạn 1 - Hỗn loạn:

1. Khủng hoảng hoặc trọng tâm ngắn hạn.
2. Thiếu định hướng và mục tiêu rõ ràng.
3. Thay đổi ưu tiên.
4. Chính sách và thủ tục không rõ ràng.
5. Bất hòa trong đội.
6. Tội lỗi của lãnh đạo và thiếu sự tham gia.
7. Sa thải hàng loạt nhân viên.

Giai đoạn 2 - chuyển sang những điều cơ bản của sự ổn định:

1. Rõ ràng về mục tiêu và phương hướng.
2. Nhất quán trong các ưu tiên.
3. Các chính sách và thủ tục được xác định rõ ràng (kỹ thuật và nhân sự).
4. Thỏa thuận về vai trò và trách nhiệm.
5. Đã thực hiện các quy trình quản lý cơ bản.

Giai đoạn 3 - Đạt hiệu suất cao:

1. Một tuyên bố sứ mệnh rõ ràng tạo ra cảm giác về tinh thần đoàn kết.
2. Các giá trị được xác định rõ ràng dẫn đến một nền văn hóa riêng biệt.
3. Tôn trọng những người có nguồn gốc sâu xa trong văn hóa.
4. Hệ thống liên lạc và chia sẻ thông tin tốt.
5. Mức độ gắn kết cao và trao quyền cho mọi người.
6. Thiết kế (quy trình làm việc, cấu trúc, hệ thống) hỗ trợsứ mệnh và giá trị.

Tiếp theo, từng giai đoạn sẽ được mô tả chi tiết để bạn hiểu rõ hơn về nguyên nhân, vấn đề và cách giải quyết.

Giai đoạn hỗn loạn

Một tổ chức hỗn loạn đang trên đà vượt ra ngoài tầm kiểm soát. Đây là vấn đề định hướng. Mọi người phản ứng và quản lý bằng cách theo dõi tình hình. Các kỳ vọng, chính sách, tiêu chuẩn không rõ ràng, không được thống nhất hoặc thực thi kém. Rất nhiều ý tưởng và ý định tốt, nhưng sự thống nhất, cam kết hoặc thực hiện là không đủ để đưa chúng thành hiện thực.

Công việc là khó chịu đối với hầu hết mọi người. Nhân viên hành động tự vệ bằng cách đổ lỗi và chỉ trích người khác và do đó tạo ra bầu không khí làm tăng sợ hãi, nghi ngờ, thù địch và thất vọng. Các vấn đề của một tổ chức hỗn loạn là thiếu ổn định, thiếu rõ ràng, và do đó lo lắng về những gì sẽ xảy ra trong từng thời điểm. Cần có nhiều cấu trúc, thủ tục, trách nhiệm giải trình và làm rõ các chính sách, kỳ vọng và vai trò trong cấu trúc tổng thể.

Giai đoạn ổn định

Một tổ chức ổn định được đặc trưng bởi khả năng dự đoán và kiểm soát. Cấu trúc, chu trình, chính sách, được tạo ra để loại bỏ sự không chắc chắn trong hệ thống. Các mục tiêu rõ ràng và mọi người hiểu ai chịu trách nhiệm về những gì. Nhiệm vụ chính của tổ chức là đảm bảo công việc hàng ngày hiệu quả. Nhân viên trong môi trường này có xu hướng ngoan ngoãn và mong đợi sự công bằng từ cấp quản lý. Đặt hàng là từ khóa và mọi người được thưởng cho công việc của họ, không phải cho rủi ro và sự đổi mới.

Mục đích của công ty phụ thuộc vào hiệu quả của nó. Hạn chế của tổ chức, không thể vượt ra ngoài sự ổn định, đó là tính hiệu quả quan trọng hơn sự đổi mới và phát triển. Thực hiện theo hướng dẫn và tuân theo các quy trình trở nên quan trọng hơn mục tiêu và sứ mệnh của chính nó. Những công ty như vậy sẽ bị bỏ lại phía sau khi khách hàng tìm thấy những đối thủ cạnh tranh nhạy bén hơn. Cần có một tầm nhìn dài hạn, nhấn mạnh vào tăng trưởng, phát triển và một nền văn hóa mà ở đó mọi người thể hiện quyền tự chủ hơn trong việc đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề.

Giai đoạn hiệu quả cao

Bản chất của hiệu suất cao là quyền sở hữu chung. Nhân viên là đối tác trong kinh doanh và chịu trách nhiệm về sự thành công của nó. Các tổ chức này tích cực tham gia và hợp tác. Các thành viên của họ có trách nhiệm ra quyết định rộng rãi. Dòng của trang web và các nguồn thông tin khác được dành riêng cho dịch vụ khách hàng, không phải là một cơ cấu tổ chức chính thức. Sứ mệnh, không phải các quy tắc và chính sách, hướng dẫn việc ra quyết định hàng ngày.

Một tổ chức như vậy dựa trên một nền văn hóa độc đáo và mạnh mẽ được xây dựng trên một bộ giá trị rõ ràng được thể hiện và củng cố bởi các nhà lãnh đạo của nó. Những giá trị này cho phép bạn tập trung vào những gì quan trọng, đồng thời tạo ra sự linh hoạt và đổi mới. Các quy trình, hệ thống và cấu trúc của một tổ chức được thiết kế để phù hợp hoặc hài hòa với các giá trị trong doanh nghiệp. Quy định về hiệu suất cao có tầm nhìn dài hạn. Phát triển con người được coi là nhiệm vụ chính của quản lý. Sự tin tưởng và hợp tác tồn tại giữa tất cả các thành viên của cấu trúc. Mọi người khôngđổ lỗi và không tấn công người khác vì điều đó không có lợi cho họ.

Một bài học quan trọng rút ra từ mô hình này là một tổ chức không thể đạt được hiệu suất cao nếu không có nền tảng ổn định. Trớ trêu thay, hiệu suất cao không chỉ đòi hỏi sự tham gia, tính linh hoạt và sự đổi mới mà còn cả trật tự, khả năng dự đoán và kiểm soát. Các nhà lãnh đạo của nhiều tổ chức đã cố gắng phát triển từ hỗn loạn đến hiệu suất cao mà không có nền tảng ổn định cơ bản và do đó đã thất bại hoặc thất vọng trong nỗ lực của họ. Các nhà quản lý muốn xây dựng hệ thống làm việc hiệu suất cao cần đảm bảo rằng họ triển khai các quy trình cũng mang lại sự ổn định.

Kết

Không có phép thuật nào vượt ra khỏi sự hỗn loạn. Không có công thức đơn giản. Sự phát triển tổ chức thực sự đòi hỏi sự cam kết và làm việc chăm chỉ. Tuy nhiên, đối với những người muốn loại bỏ lãng phí, cải thiện chất lượng và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, có những sáng kiến mạnh mẽ có thể dẫn đến nền tảng ổn định tổ chức và cuối cùng là hiệu suất cao. Các mô hình hệ thống như vậy có thể được áp dụng ở bất kỳ giai đoạn nào, vì việc thông qua các quyết định như vậy có tác dụng tốt đối với sự phát triển của công ty.