Các chiến lược logistics cơ bản: khái niệm, loại hình, bản chất và sự phát triển

2024 Tác giả: Howard Calhoun | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 10:44

Chiến lược hậu cần là định hướng của hậu cần, là hướng đi chất lượng và lâu dài. Hướng đi này liên quan đến các hình thức và phương tiện thực hiện hậu cần trong công ty, do ban lãnh đạo cao nhất của công ty xây dựng. Sự hình thành diễn ra phù hợp với các mục tiêu đặt ra cho toàn bộ công ty. Chiến lược mô tả quá trình hành động chính cần được tuân theo để đạt được các mục tiêu.

Mô tả chung về khái niệm

Một chiến lược hậu cần (giống như bất kỳ chiến lược nào khác) đều có mục tiêu. Trong trường hợp này, các mục tiêu phụ thuộc vào hồ sơ và loại hình hoạt động mà công ty tuân thủ, vào mức độ phát triển kinh tế của văn phòng. Khi xây dựng các mục tiêu, điều quan trọng là phải tính đến chất lượng của việc cung cấp thông tin và nguồn lực cho doanh nghiệp. Mức độ đào tạo của nhân viên đóng một vai trò quan trọng. Ví dụ, mục tiêu của chiến lược hậu cần của một công ty thương mại có thể là giới thiệu các phương pháp tiếp cận mới, ý tưởng sáng tạo, dự báo nhu cầu của người tiêu dùng trong tương lai và khả năng đáp ứng nó. Đối với các doanh nghiệp sản xuất khác, ngoài các mục tiêu đã được liệt kê, người ta có thể bổ sung thêm các mục tiêu khác như cung cấp dịch vụ hậu cần chất lượng cao.

Cần lưu ý rằng có một số lượng lớn các chiến lược hậu cần mà các doanh nghiệp và công ty có thể sử dụng. Tuy nhiên, cần nêu rõ một số lĩnh vực cơ bản làm nền tảng cho việc phát triển các chiến lược khác, tập trung hơn.

Điểm đến chính

Loại chiến lược hậu cần chính đầu tiên được gọi là giảm thiểu chi phí hậu cần. Để thực hiện hướng này, bạn phải tuân theo các quy tắc sau:

1. Cần bắt đầu giảm chi phí hậu cần trong các chức năng hậu cần riêng lẻ.
2. Bước thứ hai là tối ưu hóa mức tồn kho trong hệ thống hậu cần một cách hợp lý.
3. Bước thứ ba là lựa chọn hành động tốt nhất, ví dụ: nhập kho - giao hàng. Điểm mấu chốt là thay đổi hướng hậu cần chính thành hướng hậu cần phụ.
4. Một cách khác để thực hiện chiến lược cốt lõi này là tối ưu hóa các quyết định trong các lĩnh vực hoạt động cụ thể. Việc tối ưu hóa diễn ra theo nguyên tắc chi phí tối thiểu của loại hình hậu cần.
5. Nếu chiến lược này được chọn, thì một cách khác để thực hiện nó là cách tiếp cận 3PL. Việc sử dụng công nghệ này cho thấy rằng công ty sẽ cung cấp một loạt các dịch vụ hậu cần, sẽ bắt đầu từ việc giao hàng hóa và địa chỉlưu trữ để quản lý các đơn đặt hàng này, cũng như cung cấp dịch vụ theo dõi hàng hóa được giao. Nếu một công ty là nhà cung cấp 3PL, thì công ty đó sẽ giải quyết tất cả các loại dịch vụ liên quan đến vận tải, theo dõi hàng hóa, làm việc với tài liệu, v.v.

Loại chiến lược hậu cần chính thứ hai là nâng cao chất lượng dịch vụ. Để thực hiện chiến lược này, bạn có thể sử dụng một số phương pháp:

1. Cải thiện đáng kể chất lượng của tất cả các hoạt động hậu cần do công ty cung cấp.
2. Một con đường phát triển khác là hỗ trợ dịch vụ trước và sau bán hàng.
3. Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng.
4. Phải sử dụng công nghệ hậu cần để hỗ trợ vòng đời của sản phẩm.
5. Cần tạo ra một hệ thống quản lý chất lượng của dịch vụ hậu cần.
6. Cũng có thể sử dụng điểm chuẩn và các hướng khác.

Một chiến lược logistics cơ bản khác là giảm thiểu đầu tư vào cơ sở hạ tầng logistics. Để thực hiện phương pháp này, bạn phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

1. Tối ưu hóa cấu hình của cấu trúc hậu cần: có lẽ thiết lập giao hàng trực tiếp cho người tiêu dùng để bỏ qua giai đoạn nhập kho.
2. Nếu có thể, hãy sử dụng các kho chung.
3. Bạn có thể sử dụng các trung gian hậu cần trong việccác loại dịch vụ như vận chuyển, lưu kho và chế biến hàng hóa hiện có.
4. Có một phương pháp hậu cần là "đúng lúc". Đây cũng là một cách để thực hiện chiến lược tương tự.
5. Bạn cũng có thể tối ưu hóa việc sắp xếp các đối tượng có trong cấu trúc hệ thống.

Chiến lược gia công phần mềm hậu cần là lựa chọn thứ tư. Có năm cách để thực hiện chiến lược này:

1. Cần phải đưa ra quyết định mua hoặc bán.
2. Nên tập trung khả năng hậu cần của bạn vào việc giải quyết các hoạt động chính. Để giải quyết các thủ tục hậu cần thứ cấp, cần tìm kiếm các trung gian.
3. Cần phải tối ưu hóa việc lựa chọn nguồn tài nguyên bên ngoài.
4. Cần phải xác định vị trí tối ưu các cơ sở công nghiệp hiện có, cũng như tất cả các trung tâm hậu cần cơ sở hạ tầng.
5. Chỉ sử dụng các nhà cung cấp sáng tạo, tối ưu hóa số lượng trung gian và phân bổ rõ ràng các chức năng được giao cho họ.

Chiến lược gia công phần mềm hậu cần (giống như ba lựa chọn còn lại) dựa trên thực tế là bạn cần giảm thiểu hoặc tối đa hóa hiệu suất của một lĩnh vực chính. Ví dụ, bạn có thể đối phó với chi phí hậu cần tổng thể. Tuy nhiên, cách tiếp cận này có một hạn chế, đó là cần phải đưa ra những hạn chế đối với sự phát triển của các chỉ số khác. Nếu chúng ta đang nói về chiến lược hậu cần chính, mục đích của nó là giảm thiểu chi phí hậu cần, thì trong trường hợp này, bạn sẽ phải hy sinh chất lượng dịch vụ. Nếu để nóicó phần đơn giản hơn, yêu cầu của người tiêu dùng đối với chất lượng dịch vụ càng cao, thì chi phí cần thiết để thực hiện mức yêu cầu càng cao.

Những điều cần lưu ý khi thiết kế

Khi phát triển bất kỳ loại chiến lược hậu cần nào, có một số yếu tố cần xem xét. Ví dụ, điểm khởi đầu cho sự phát triển của bất kỳ chiến lược nào sẽ là sự phân tích toàn diện về chiến lược đó với cấp độ cao hơn. Như vậy, sẽ có thể hiểu đúng cách thức và cách thức thực hiện một chiến lược để có thể tối đa hóa chất lượng dịch vụ.

Ngoài ra, có một số điều cần lưu ý:

1. Điều quan trọng là phải xem xét môi trường mà hoạt động kinh doanh được tiến hành. Nó cũng nên bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến hậu cần mà bản thân hậu cần không thể quản lý được.
2. Điều này bao gồm các hành vi đặc biệt của tổ chức, được xác định bởi một số yếu tố. Đầu tiên là những thứ mà công ty có thể quản lý và thứ hai là những thứ được sử dụng để công ty có thể nổi bật giữa đám đông.

Điều quan trọng cần hiểu ở đây là môi trường và năng lực đặc biệt, những yếu tố ảnh hưởng đến hậu cần, chỉ là những lựa chọn có thể chỉ ra vị trí hiện tại của công ty trên thị trường. Chiến lược cấp cao hơn sẽ chỉ ra vị trí mà công ty sẽ có thể chiếm được trong tương lai nếu đi theo con đường này. Trong trường hợp này, chiến lược sẽ có thể chỉ ra cách thức chuyển đổi từ tình hình hiện tại sangtương lai.

Để thu thập thông tin cần thiết về năng lực đặc biệt, cũng như môi trường mà hoạt động kinh doanh được tiến hành, một thủ tục gọi là đánh giá lôgic được sử dụng. Mục đích của loại chiến lược logistics này là thu thập tất cả các thông tin quan trọng về các phương pháp, chỉ số và điều kiện mà các hoạt động logistics được thực hiện. Ngoài ra, cần chú ý đến thực tế là cuộc kiểm toán có thể là bên ngoài và bên trong. Công cụ bên ngoài đề cập đến môi trường của hoạt động hậu cần, trong khi bộ phận bên trong là cần thiết để phân tích cách thức thực hiện các thủ tục trong tổ chức, cũng như xác định lĩnh vực nào cần cải thiện.

Các mục tiêu chính của quy trình như sau:

1. Đầu tiên là xác định điểm mạnh và điểm yếu của công tác hậu cần trong tập đoàn.
2. Thứ hai là xác định các mối đe dọa nảy sinh trong môi trường mà hoạt động kinh doanh được tiến hành.

Trong môi trường kinh doanh, có một yếu tố then chốt là loại nhu cầu. Tùy thuộc vào vị trí của mình, chiến lược logistics của công ty có thể là "tinh gọn" hoặc năng động. Ví dụ, chiến lược "tinh gọn" được áp dụng tốt nhất nếu công ty có thể dự đoán hoặc ít nhất là dự đoán một chút nhu cầu sẽ có trên thị trường dịch vụ trong tương lai. Chiến lược động được sử dụng trong điều kiện phạm vi sản phẩm rất rộng, khi việc dự đoán nhu cầu và loại sản phẩm là khá khó khăn.

Một yếu tố quan trọng khác cần có trong chiến lược hậu cần của công ty ở giai đoạnthiết kế là sự chuẩn bị có hệ thống các giải pháp. Chúng nên được thông qua không chỉ ở cấp lãnh đạo cao nhất, mà với sự tham gia của các chuyên gia cấp dưới. Nhiệm vụ chính của họ là thực hiện chiến lược. Cũng cần lưu ý rằng khi thiết kế bất kỳ chiến lược nào, cần phải xem xét khả năng thực hiện chiến lược đã chọn, cũng như những hậu quả phát sinh từ việc áp dụng nó.

Các bước xây dựng chiến lược

Hôm nay, có một số bước cơ bản cần tuân theo khi phát triển chiến lược hậu cần:

1. Trong quá trình phát triển chiến lược, cần nhấn mạnh vào các lĩnh vực hoạt động hậu cần có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.
2. Đừng thay đổi chiến lược của bạn thường xuyên để đạt được lợi nhuận trong ngắn hạn. Một động thái như vậy sẽ chỉ dẫn đến những cải tiến nhỏ thoáng qua và không hơn thế nữa.
3. Bạn cần phải rất cẩn thận trong việc áp dụng các chiến lược được coi là khó khăn. Các chiến lược không linh hoạt có thể trở nên lỗi thời, khiến doanh nghiệp không thể điều động trong tương lai.
4. Trong quá trình phát triển chiến lược hậu cần, cần phải tránh những điều có thể dẫn đến thành công chỉ khi dự báo lạc quan nhất có hiệu quả. Cần phải được hướng dẫn bởi thực tế là các đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện bất kỳ biện pháp nào có thể dẫn đến điều kiện thị trường bất lợi cho công ty.
5. Chiến lược của riêng bạn phải được thiết kế sao cho nó có thể gây hại cho các bên yếuđối thủ cạnh tranh.

Các giai đoạn hình thành chiến lược và phát triển công ty

Bạn cần hiểu rằng chiến lược là một thứ gần như là riêng lẻ và duy nhất của mỗi công ty. Tuy nhiên, cần phải nói thêm rằng có những giai đoạn trong quá trình phát triển chiến lược hậu cần mà bất kỳ công ty nào cũng sẽ phải trải qua.

Bước đầu tiên là cấu hình mạng. Ở giai đoạn này, cần xác định cấu trúc, mục tiêu, số lượng và chất lượng của thành phần các mắt xích trong chuỗi logistics. Giai đoạn thứ hai là phát triển hệ thống tổ chức của mạng lưới. Trong trường hợp này, cần phải xác định biến thể của cấu trúc bộ phận sẽ được áp dụng. Ngoài ra, cần phải giải quyết vấn đề tái cấu trúc, nếu cần thiết. Đây là yếu tố bắt buộc của chiến lược.

Tiếp theo, cần phải xem xét sự phát triển của các phương hướng và công nghệ để điều phối chiến lược. Hiện nay, quản lý liên quan đến sự phát triển của hai hướng - đó là liên tổ chức và liên kết. Tiếp theo là giai đoạn xác định các yêu cầu chiến lược đối với chất lượng sản phẩm, cũng như dịch vụ hậu cần cho người tiêu dùng. Ngày nay, bản chất của chiến lược logistics trong lĩnh vực quảng bá sản phẩm là nó hoàn toàn tập trung vào người tiêu dùng. Trong trường hợp này, hậu cần là cần thiết để hình thành rõ ràng các mức chất lượng của dịch vụ này. Trong tương lai, tất cả các cấp độ này sẽ trở thành một hệ thống đầy đủ các chỉ tiêu kế hoạch. Các chỉ số này cần được giám sát và duy trì hơn nữa bởi nhân viên chịu trách nhiệm quản lý hậu cần. Mục tiêu chính ở giai đoạn này,nên được nhân viên trung tâm logic theo đuổi, điều này nhằm giảm thiểu chi phí thực hiện, đồng thời duy trì chất lượng dịch vụ mà chiến lược yêu cầu.

Một trong những giai đoạn cuối cùng là quá trình tích hợp hệ thống quản lý hàng tồn kho. Yếu tố này đã trở thành truyền thống, vì nó hiện diện trong hoàn toàn bất kỳ chiến lược nào, tức là trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Bước cuối cùng là lựa chọn hệ thống hậu cần. Giai đoạn này là một trong những giai đoạn quan trọng nhất, và nhiệm vụ chính của nó là phát triển và lựa chọn một mạng thông tin có thể kết nối tất cả các liên kết thông tin và viễn thông của một mạng.

Phần kế hoạch và chiến lược

Hoạch định một chiến lược hậu cần (cũng như phát triển nó) không có một phương pháp chung. Chiến lược bao gồm một số yếu tố. Tổng quan về việc phát triển một kế hoạch hậu cần bao gồm các phần sau:

1. Bước đầu tiên là viết một bản tóm tắt chung phác thảo bản chất chính xác của chiến lược tương lai, cũng như chỉ ra chính xác cách nó sẽ tương tác với các bộ phận khác của doanh nghiệp.
2. Bước thứ hai là mô tả mục đích của công tác hậu cần trong chính tổ chức, cũng như cách đo lường chất lượng công việc và các chỉ số hiệu suất của tổ chức.
3. Điểm tiếp theo nên bao gồm mô tả về các hoạt động có thể dẫn đến việc đạt được các mục tiêu đặt ra cho công ty. Bạn cũng cần xem xét các tùy chọn mà các mục tiêu và thay đổi này sẽ được quản lý.
4. Sau đây là mô tả về cách các chức năng hậu cần riêng lẻ trong tương lai sẽ đóng góp vào một sốgóp phần đạt được mục tiêu của bạn.
5. Điều quan trọng là phải có một kế hoạch có tính đến tất cả các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nó.
6. Cũng cần có kế hoạch cho các chi phí đã định và các chỉ số tài chính đã chọn.
7. Mục cuối cùng là mô tả chiến lược hậu cần đã chọn sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Điều rất quan trọng là phải cân nhắc cách phát triển đã chọn có thể góp phần cải thiện dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

Phân tích hậu cần

Điều quan trọng là phải hiểu rằng, một mặt, doanh nghiệp được coi là một phần của hệ thống phát triển hơn, tức là ở cấp khu vực hoặc quốc gia. Mặt khác, công ty còn được coi là một hệ thống kinh tế độc lập riêng biệt. Vì những lý do này, khái niệm về một chiến lược hợp lý và sự hình thành của nó được thực hiện trên cơ sở một yếu tố như phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của hoạt động hậu cần.

Môi trường bên ngoài của logistics là tổng hợp của tất cả các yếu tố, lực lượng và chủ thể nằm ngoài ranh giới của một công ty cụ thể, nhưng đồng thời chúng cũng có thể ảnh hưởng đến hoạt động logistics của doanh nghiệp. Ảnh hưởng của một môi trường như vậy đến việc thực hiện chiến lược là không thường xuyên và gián tiếp. Các yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát có thể là, ví dụ, sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng, thói quen của khách hàng, sự thay đổi công nghệ, ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khác. Tất cả chúng phải được xem xét khi hoạch định một chiến lược hậu cần. Trong như vậyTrong trường hợp này, kế hoạch nên tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng càng nhiều càng tốt, xác định ảnh hưởng có thể có của các đối thủ cạnh tranh, đánh giá mối quan hệ với các cơ quan chính phủ khác nhau, theo dõi tình hình nền kinh tế, v.v.

Cũng cần lưu ý rằng môi trường bên ngoài của hậu cần sẽ thay đổi theo thời gian, các thành phần trong thành phần của nó sẽ thay đổi, cũng như các liên kết trong đó, sự bảo quản giữa chúng trong quá trình hoạt động. Cũng cần lưu ý rằng không thể bao quát và tính đến tất cả các yếu tố có tác động nào đó. Bạn chỉ có thể sắp xếp chúng trên cơ sở phân loại các yếu tố hậu cần nhất định. Đồng thời, người ta phải hiểu rằng những yếu tố này sẽ khá không đồng nhất, vì tất cả chúng sẽ phát sinh do sự tương tác của các hệ thống ở các cấp độ khác nhau.

Ngoài ra còn có môi trường hậu cần nội bộ của doanh nghiệp. Việc phân tích chiến lược hậu cần trong trường hợp này bao gồm việc nghiên cứu sự kết hợp của các yếu tố có thể được kiểm soát bởi lãnh đạo cao nhất, cũng như nhân viên của các đơn vị chức năng.

Mô tả về môi trường hậu cần nội bộ

Môi trường nội bộ của logistics bao gồm các chỉ số như vốn, công nghệ, phương tiện sản xuất, nhân sự, hệ thống quản lý, v.v. Khi kiểm tra cấu trúc nội bộ, điều rất quan trọng là phải xem xét cẩn thận các hoạt động của ban quản lý như xác định phạm vi hoạt động mà ban quản lý bao trùm.

Khái niệm về hình cầu này nên bao gồmdanh mục sản phẩm và dịch vụ chung. Ngoài ra, với tư cách là một lĩnh vực hoạt động, cần xác định ranh giới lãnh thổ của hoạt động logistics. Nó có thể là một thành phố, khu vực, quốc gia, v.v. Cần xác định các chức năng sẽ quyết định vị thế của doanh nghiệp trong chuỗi này. Loại hình sở hữu cũng được xác định. Nó có thể là một doanh nghiệp tư nhân hoặc một công ty, v.v. Các hoạt động hậu cần cần có trọng tâm rõ ràng.

Bước tiếp theo là hình thành các mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý hậu cần. Điều quan trọng cần lưu ý là chỉ những mục tiêu chung mà doanh nghiệp phải đối mặt mới được hình thành trong chiến lược dịch vụ hợp lý. Trong trường hợp này, ban quản lý nên xây dựng mục tiêu chính mà sự phát triển của ngành hậu cần theo đuổi, cũng như đặt ra các nhiệm vụ cụ thể cho các dịch vụ thực hiện. Những nhiệm vụ này cuối cùng sẽ dẫn đến việc đạt được một mục tiêu cuối cùng chung. Việc hình thành nhiệm vụ dựa trên chính sách chiến lược của toàn công ty. Chỉ khi đáp ứng được tất cả các điều kiện này thì mới có thể khẳng định chiến lược logistics đang được thực hiện thành công hay đã thất bại. Ngoài ra, việc đánh giá và nghiên cứu tất cả các chiến lược trước đó đã được áp dụng là điều khá quan trọng. Điều này sẽ giúp xác định các vấn đề tiềm ẩn. Khi đưa ra các quyết định nhằm phát triển các cách thức thực hiện một chiến lược hợp lý, phải tuân theo một nguyên tắc rõ ràng: phải đặt ra các mục tiêu chung, sau đó người ta phải chuyển sang đưa ra các quyết định cụ thể để đạt được chúng. Trong trường hợp này, phương pháp nguyên lý nối tiếp song song là tuyệt vời. Cùng với việc phát triển các mục tiêu tổng thể của chiến lược hậu cần, các giải pháp trung gian cũng đang được phát triển nhằm đạt được một kết quả chung.

Việc xác định vị trí cho quản lý hậu cần trong quản lý chung của toàn doanh nghiệp là rất quan trọng. Tầm quan trọng của logistics trở nên rõ ràng khi nó có tiếng nói và sức mạnh quyết định. Điều này có thể thực hiện được nếu người đứng đầu bộ phận hậu cần có tất cả các nguồn lực cần thiết.

Chiến lược Đơn vị Kinh doanh

Điều đáng nói là việc phân chia thành các đơn vị kinh doanh có thể được sử dụng như một cách thực hiện chiến lược hậu cần. Đối với mỗi đơn vị như vậy, một chiến lược phát triển riêng biệt được thực hiện. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh cho một doanh nghiệp mạng là một chi nhánh riêng biệt. Nếu đây là một doanh nghiệp đa dạng, thì một đơn vị kinh doanh có thể là một ngành kinh doanh khác, v.v. Chúng ta chỉ có thể nói thêm rằng chiến lược hậu cần của một tổ chức, nếu đủ nhỏ, có thể tương tự như chiến lược của một đơn vị kinh doanh. Trong trường hợp này, bản thân doanh nghiệp sẽ là đơn vị đó.

Thiết lập chiến lược hậu cần ở cấp độ này sẽ mở ra các cơ hội sau:

1. Ban quản lý doanh nghiệp sẽ có thể tập trung vào các nhiệm vụ hậu cần riêng lẻ có liên quan đến chỉ đạo của họ. Đồng thời, có thể đánh giá năng lực cũng như tầm quan trọng của chúng.
2. Sẽ có thể xác định các yếu tố quan trọng nhất giúp đạt được mục tiêu cuối cùng theo hướng này. Nó cũng sẽ giúp phân phối tất cả các mục tiêu theocó ý nghĩa quan trọng đối với toàn bộ doanh nghiệp.
3. Sẽ có thể xác định rõ ràng mục tiêu cần tập trung vào ngay lập tức, tại sao. Nó cũng sẽ giúp bạn quyết định nơi đầu tư ngay từ đầu.
4. Điều này sẽ giúp xác định các khu vực có vấn đề nhất tồn tại trong chiến lược đã chọn.
5. Hiểu được bản chất của chiến lược trong trường hợp này cũng sẽ giúp tạo ra những thay đổi về cấu trúc trong hệ thống hậu cần.
6. Sẽ có thể đạt được vị thế cân bằng trên thị trường nói chung do có thể xác định rõ ràng triển vọng phát triển cho các định hướng chính đã thiết lập trong hoạt động logistics của doanh nghiệp.
7. Điều này sẽ giúp tạo ra một nền tảng vững chắc để trong tương lai sẽ có cơ hội mở rộng việc ra quyết định chiến lược, liên quan trực tiếp đến việc mở rộng và đa dạng hóa các hoạt động hậu cần.

Ví dụ về hành động

Ví dụ về các chiến lược hậu cần, việc duy trì chúng và tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp nói chung có thể được nhìn thấy ở các công ty đã thành lập. Ví dụ, bạn có thể chuyển sự chú ý của mình sang công ty "Nestlé Food". Công ty này đã có mặt trên thị trường Nga từ năm 1996. Hoạt động chính của công ty này là sản xuất và bán các sản phẩm thực phẩm khác nhau.

Những điểm sau đây đã trở thành định hướng chiến lược chính của công ty này:

• nhà sản xuất cố gắng duy trì hiệu suất cao trong khi chi tiêu ít tài nguyên nhất có thểsản xuất, nhưng duy trì chất lượng đẳng cấp thế giới của các sản phẩm của mình;
• không ngừng phát triển các dự án mang ý tưởng phát hành sản phẩm mới;
• sử dụng công nghệ thông tin và sản xuất tiên tiến;
• Công ty sử dụng các phương pháp hiện đại để phát triển các phương pháp lập kế hoạch và quản lý.

Yếu tố quan trọng giúp cho việc xây dựng chiến lược logistics của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất có thể chính là nghiên cứu kỹ thị trường. Công việc liên tục được thực hiện để phân tích thị trường, theo động lực phát triển của thị trường, các mối quan hệ nảy sinh giữa bản thân công ty, cũng như người tiêu dùng, đang được nghiên cứu. Một yếu tố được chú ý nhiều như việc phân tích các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này.

Các mục tiêu chính của công ty này là giới thiệu các phương pháp tiếp cận mới để làm việc và giải quyết vấn đề, các ý tưởng đổi mới trong các lĩnh vực phát triển chiến lược.

Ngoài ra, điều quan trọng cần lưu ý là văn phòng được hướng dẫn bởi ba chiến lược chính, không chỉ một.

Mục tiêu chính của chiến lược được chọn đầu tiên là tăng cường các nỗ lực ứng dụng trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Cách tiếp cận này cho phép doanh nghiệp cải thiện hiệu suất của mình trong tương lai (do các hành động trong hiện tại).

Chiến lược thứ hai là công ty cố gắng chỉ sử dụng những thiết bị đáp ứng được những thay đổi của thị trường và sẽ giảm thiểu giá thành sản phẩm do công ty sản xuất.

Hướng chính cuối cùng là phân cấp tối đa quản lý doanh nghiệp trongvùng. Điều này được thực hiện để có thể tiếp cận gần nhất có thể với các giải pháp sản xuất trong khu vực, nhằm mục đích quảng bá thương hiệu, cũng như cải thiện dịch vụ khách hàng.

Tại thị trường Nga, công ty này sử dụng nhiều chiến lược hậu cần, cơ hội thị trường và tổ chức để tối đa hóa vị trí dẫn đầu so với các đối thủ cạnh tranh.