Phương pháp ra quyết định tập thể trong quản lý: các giai đoạn chính và ví dụ

2024 Tác giả: Howard Calhoun | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 10:44

Ra quyết định đối với người quản lý là một công việc liên tục và khá có trách nhiệm. Nó được thực hiện theo nghĩa đen ở tất cả các hành động của các nhà lãnh đạo ở bất kỳ cấp nào, giúp hình thành việc thiết lập các mục tiêu và dẫn đến thành tích của họ.

Ra quyết định không chỉ là của người quản lý. Nó ảnh hưởng đến các nhân viên của tổ chức, và đôi khi là toàn bộ nhóm. Đó là lý do tại sao điều quan trọng đối với sự thành công là hiểu bản chất và bản chất của những hành động đó, điều này sẽ cho phép thành công trong lĩnh vực quản lý.

Để quyết định được đưa ra hiệu quả nhất có thể, người quản lý cần tính đến một số yếu tố. Điều này sẽ đạt được thông qua việc sử dụng các nhóm chức năng chéo có mục tiêu, các thành viên của họ phải được lựa chọn từ các cấp và bộ phận khác nhau của tổ chức.

Phương pháp chấp nhận tập thểquyết định là cách suy nghĩ hiệu quả nhất. Rốt cuộc, việc sử dụng chúng cho phép chúng tôi tự tin nói về tính khách quan tối đa của đánh giá chuyên gia thu được. Điều này xảy ra do sự tham gia của đại diện và nhiều chuyên gia.

Lợi ích của giải pháp nhóm

Chúng ta hãy xem xét những ưu điểm và nhược điểm của phương pháp tập thể. Lợi ích của chúng như sau:

1. Tìm hiểu thêm thông tin. Khi một nhóm tham gia vào quá trình ra quyết định, có thể nhận thấy nhiều quan điểm khác nhau dựa trên kinh nghiệm thu được của mỗi chuyên gia trong đó. Điều này trở nên bất khả thi đối với một người.
2. Đang phát triển nhiều tùy chọn. Liên quan đến việc sử dụng một lượng lớn thông tin của nhóm, nhiều quan điểm sẽ được thảo luận. Ưu điểm này của phương pháp ra quyết định tập thể đặc biệt rõ ràng trong trường hợp nhóm được tập hợp từ các đại diện của các chuyên ngành khác nhau. Sự đa dạng của các đề xuất và suy nghĩ có xu hướng dẫn đến nhiều lựa chọn hữu ích hơn so với trường hợp công việc của từng nhân viên.
3. Xác suất chấp thuận các quyết định của nhóm tối đa. Việc công ty không đạt được mục tiêu thường xảy ra. Điều này xảy ra do sự bất đồng của nhân viên để thực hiện quyết định đã được họ chú ý. Tuy nhiên, nếu một người thực thi trực tiếp tham gia vào việc áp dụng nó, thì trong tương lai anh ta chắc chắn sẽ bắt đầu thực hiện nó và đảm bảo rằng các đồng nghiệp của anh ta cũng làm như vậy.
4. Tính chính chủ lớn. Phương pháp tập thể ra quyết định phù hợp với lý tưởng dân chủ của xã hội. Chính vì vậy quan điểm mà nhóm bày tỏ được nhiều người cho rằng có tính pháp lý hơn. Một quyết định do chính mình đưa ra, và hơn nữa, bởi một người có toàn quyền, thường bị coi là chuyên quyền và độc tài.

Nhược điểm của phương pháp nhóm

Điều gì có thể được cho là do nhược điểm của làm việc nhóm? Trong số đó:

1. Một sự lãng phí thời gian đáng kể. Không thể nhanh chóng tập hợp một nhóm. Cũng cần có thời gian để một nhóm nhân viên phát triển một giải pháp duy nhất. Thiếu sót như vậy là không có hành động của một người.
2. Quyền lực của thiểu số. Các thành viên của một nhóm được thành lập sẽ không bao giờ có cùng một vị trí. Họ sẽ khác nhau về địa vị trong tổ chức, kinh nghiệm làm việc, kiến thức về vấn đề, khả năng bày tỏ quan điểm và ý tưởng của riêng họ, cũng như sự tự tin cá nhân. Ảnh hưởng như vậy chắc chắn sẽ dẫn đến thực tế là một hoặc nhiều thành viên trong nhóm sẽ bắt đầu sử dụng lợi thế của họ và sẽ "ép" những người khác. Do đó, thiểu số chiếm ưu thế có thể ảnh hưởng đến việc áp dụng phiên bản cuối cùng.
3. Áp lực nhóm. Trong quá trình ra quyết định, hầu hết các thành viên trong nhóm đều muốn “giống như những người khác”. Điều này xảy ra dưới ảnh hưởng của nhóm được thành lập. Điều này dẫn đến sự xuất hiện của một hiện tượng được gọi là khuôn mẫu hoặc tư duy nhóm. Trong trường hợp này, một người hoặc không có ý kiến riêng của mình, hoặc bác bỏ nó theo ý kiến của đa số. Tư duy khuôn mẫu là đặc biệthình thức nộp hồ sơ. Khi cô ấy có mặt, các thành viên trong nhóm sẽ từ bỏ những quan điểm không phổ biến hoặc không chuẩn mực chỉ để tạo ra vẻ ngoài đồng tình với số đông. Tất cả điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của các quyết định của nhóm.
4. Thiếu sự phân công trách nhiệm rõ ràng. Tất cả các thành viên của nhóm đều phải chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa ra. Nhưng hỏi kết quả cuối cùng với ai? Khi một quyết định được đưa ra, câu trả lời cho câu hỏi này là hiển nhiên. Nhưng không ai chịu trách nhiệm về kết quả công việc của cả nhóm.

Lựa chọn đội

Ở giai đoạn đầu tiên sử dụng phương pháp ra quyết định tập thể trong quản lý, cần tạo ra một đội làm việc. Theo quy định, đó là một đội tạm thời, bao gồm cả người lãnh đạo và người biểu diễn. Một nhóm như vậy là một hiệp hội có mục tiêu gồm các nhân viên vượt ra ngoài cơ cấu tổ chức của công ty.

Trong số các đặc điểm khác biệt của một nhóm được tạo ra để đưa ra quyết định quản lý, có thể phân biệt những đặc điểm sau:

1. Chia sẻ khả năng lãnh đạo giữa các thành viên.
2. Có các kỹ năng và khả năng bổ trợ.
3. Hiện diện của trách nhiệm cá nhân và lẫn nhau.
4. Tạo ra một sản phẩm có thể cung cấp sức mạnh tổng hợp.
5. Đánh giá hiệu quả của các hoạt động dựa trên kết quả cuối cùng.
6. Cùng nhau ra quyết định và thực hiện.

Các vai trò trong nhóm

Theo lý thuyết của R. Belbin, trong mỗi nhóm được tạo ra để đưa ra quyết định quản lý tối ưu,Làm việc theo nhóm hiệu quả nhất có thể thực hiện được khi các thành viên hoàn thành chín vai trò sau:

1. Người tạo ra ý tưởng. Đây là người có nhiệm vụ đưa ra các chiến lược mới. Đồng thời, thành viên trong nhóm này sẽ phải chỉ tập trung vào những vấn đề chính mà nhóm phải giải quyết. Người tạo ra ý tưởng phải là một người có suy nghĩ nghiêm túc, một người theo chủ nghĩa cá nhân và đồng thời cởi mở với những ý tưởng mới.
2. Trình khám phá tài nguyên. Thành viên nhóm này nên khám phá và truyền đạt những ý tưởng và sự phát triển mới đang diễn ra bên ngoài nhóm. Về bản chất, một người như vậy phải là một người hướng ngoại, quan tâm, tò mò và hòa đồng.
3. Điều phối viên. Thành viên này của nhóm chắc chắn là một người tự tin và chín chắn, có tố chất của một thủ lĩnh. Nhiệm vụ của nó là xác định các mục tiêu chung. Sau khi dẫn dắt quá trình ra quyết định, thông hoạt viên phải giao quyền một cách khéo léo.
4. Động lực. Đây là một người năng động và kích thích. Khi làm việc nhóm, anh ấy không nên mất bình tĩnh ngay cả trong tình huống khó khăn nhất. Người tạo động lực cần phải có lòng can đảm và sự chèo lái, điều này sẽ cho phép nhóm vượt qua thành công những trở ngại nảy sinh.
5. Phê. Nhiệm vụ của thành viên nhóm này là phân tích vấn đề theo quan điểm thực dụng. Nhà phê bình đánh giá các đề xuất và ý tưởng nhận được theo cách để chỉ đạo nhóm đưa ra quyết định cân bằng. Người này, người đóng vai trò là người hoài nghi trong một đội, cần có ý thức chung, sự thận trọng vàtùy ý.
6. Con ong làm việc. Nhiệm vụ của thành viên nhóm này là biến các khái niệm và kế hoạch thành các thủ tục thực tế. Đồng thời, con ong làm việc phải hoàn thành thường xuyên và có hiệu quả tất cả các nghĩa vụ được đảm nhận. Một người như vậy nên nhạy cảm, nhẹ nhàng và có xu hướng xã hội. Anh ấy chỉ cần là một nhà ngoại giao giỏi và ứng phó tốt với các tình huống và hành động của mọi người, cũng như tham gia tích cực vào việc hình thành tinh thần của cả đội.
7. Hỗ trợ của nhóm. Người đóng vai trò này sẽ phải hỗ trợ nhóm và hỗ trợ nó trong những tình huống khó khăn nhất, giúp tạo ra một tâm trạng tốt. Trong nhóm, anh được giao vai trò của một nhà ngoại giao. Về bản chất, anh ấy nên bình tĩnh và tự tin, cũng như kiểm soát hành vi của mình.
8. ChuyênChuyên. Thành viên nhóm này cần biến các kế hoạch thành hiện thực. Một người như vậy phải cam kết đạt được các tiêu chuẩn cao trong lĩnh vực chuyên môn của mình, cũng như sở hữu những kỹ năng và kiến thức hiếm có.
9. Cuối cùng. Điều quan trọng đối với thành viên nhóm này là duy trì sự kiên trì giữa các thành viên của mình, để cứu họ khỏi những sai lầm không chỉ liên quan đến hoạt động mà còn với việc không hoạt động. Theo bản chất, điều quan trọng đối với anh ấy là cần cù, tận tâm và siêng năng.

Hãy chuyển sang các phương pháp cụ thể để ra quyết định tập thể.

Động não

Người ta tin rằng phương pháp này được phát minh bởi người Viking cổ đại. Chuyện xảy ra trong chuyến đi, khi con tàu của họ lâm vào tình thế khó khăn. Sau đó đội trưởng tập hợpboong toàn đội. Mỗi thành viên lần lượt đưa ra giải pháp của riêng họ cho vấn đề. Hơn nữa, các cậu bé trong khoang là người đầu tiên phát biểu ý kiến của mình, và thuyền trưởng là người cuối cùng phát biểu. Việc sử dụng mệnh lệnh như vậy có thể loại trừ ảnh hưởng của quyền hạn của các thành viên cấp cao trong nhóm đối với ý kiến của những người trẻ hơn. Nhưng quyết định cuối cùng vẫn là ở đội trưởng.

Phương pháp động não được đặc trưng bởi sự phát triển giống như một cơn bão bùng của những ý tưởng mới mà không cần đến sự đánh giá phản biện của chúng. Quá trình này tiếp tục cho đến khi xuất hiện giải pháp tối ưu. Nhiệm vụ của phương pháp này là phát triển số lượng tùy chọn tối đa để tìm cách thoát khỏi tình huống không chắc chắn.

Có một niềm tin rộng rãi rằng động não là một loại cuộc họp không chính thức mà tại đó nhân viên bày tỏ tất cả những gì họ nghĩ đến về một vấn đề hiện có. Một mặt, điều này là đúng. Nhưng vì động não chủ yếu là một phương pháp cho phép bạn đi đến giải pháp cho một vấn đề, nên nó có công nghệ riêng và cũng có những quy tắc và giai đoạn nhất định. Sự tuân thủ của họ có thể làm tăng đáng kể hiệu quả của phương pháp này và phát triển giải pháp chất lượng cao và hiệu quả nhất.

Động não bao gồm sáu bước. Việc đầu tiên là dự bị. Nó cần thiết cho việc lựa chọn người và phân bổ vai trò của họ. Sau đó, người lãnh đạo được chọn.

Nguyên tắc thành lập nhóm là gì? Mọi thứ sẽ phụ thuộc vào nhiệm vụ trong tầm tay. Ví dụ, có thểsự tham gia của toàn bộ bộ phận liên quan đến một vấn đề cụ thể. Nhưng nếu bạn tiếp cận giai đoạn này với tất cả trách nhiệm, thì bạn nên đưa vào nhóm những nhân viên của tổ chức, những người trong nhiệm vụ chính thức của họ, phải đối mặt với vấn đề phát sinh.

Một ví dụ về sự động não là thách thức khi phát triển ý tưởng chiến dịch quảng cáo cho một nhà sản xuất thức ăn trẻ em. Trong trường hợp này, để thảo luận vấn đề, cần phải mời các nhà thiết kế và sáng tạo, cũng như trưởng bộ phận. Để tham gia vào nhóm, bạn cũng sẽ cần nhân viên của một công ty quảng cáo có con nhỏ. Những công nhân này có khả năng tự mua sản phẩm và ý tưởng của họ có thể tạo cơ sở cho việc phát triển sản phẩm cuối cùng.

Giai đoạn thứ hai của phương pháp động não liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu và mục tiêu, trở thành lý do cho sự kiện này. Ở đây, điều quan trọng là phải giải thích chi tiết và dễ hiểu cho từng thành viên trong nhóm về bản chất của vấn đề hiện có. Điều này sẽ giảm thiểu những hiểu lầm có thể xảy ra. Nhóm cần cung cấp nhiều thông tin đầu vào nhất có thể. Hành động như vậy sẽ là động lực chính để bắt đầu cuộc thảo luận.

Ở giai đoạn thứ ba của việc sử dụng phương pháp, tiến hành khởi động. Bộ não cũng cần nó không kém gì cơ bắp. Trước khi cuộc thảo luận bắt đầu, nhóm nên “xoay”. Trong trường hợp này, nhóm trưởng đóng vai trò là người bấm chuông. Trò chơi nhóm nào cũng thích hợp để khởi động trí não. Chỉ cần một vài phút, và những người tham gia sẽ có tâm trạng thích hợp.

Bước tiếp theo là quan trọng nhất. Anh ấy giả định trướcliên tục và tích cực tạo ra các ý tưởng. Hiệu quả của kết quả cuối cùng trực tiếp phụ thuộc vào giai đoạn này. Đồng thời, có thể đưa ra bất kỳ ý tưởng nào - tuyệt vời, vô lý và thậm chí là phi thực tế. Điều quan trọng nhất là tính liên tục của chính quá trình. Các phương pháp thu thập thông tin trong trường hợp này có thể rất khác nhau. Đây là những phát biểu bằng miệng yêu cầu một người sửa trên giấy và mỗi người tham gia viết ý tưởng, sẽ được xem xét thêm.

Trong bước thứ năm của động não, tất cả các ý tưởng đều được xếp hạng và đánh giá. Tất cả các thành viên của nhóm hoặc chỉ người lãnh đạo tham gia vào việc phân loại của họ. Tốt nhất, việc này nên được thực hiện bởi một nhóm nhân viên riêng biệt. Tuy nhiên, điều kiện áp dụng phương pháp như vậy là không bắt buộc. Sau khi xem xét tất cả các đề xuất, yếu nhất trong số họ bị loại bỏ. Kết quả là, các tùy chọn tốt nhất vẫn còn. Số lượng của chúng phụ thuộc vào năng suất của sự kiện.

Ở giai đoạn cuối cùng, kết quả của quá trình động não sẽ được đưa ra thảo luận công khai. Lúc này, cả nhóm sẽ phải chuyển từ hành vi bay bổng của tưởng tượng sang tư duy lý trí. Đó là lý do tại sao nên tiến hành công việc như vậy vài ngày sau sự kiện.

Các loại động não

Phương pháp luận này có thể được áp dụng bằng nhiều cách khác nhau để tiến hành các sự kiện. Hãy xem xét điều thú vị nhất trong số đó:

1. Nhập vai. Bản chất của phương pháp này nằm ở chỗ mỗi thành viên trong nhóm phảithử trên hình ảnh này hay hình ảnh khác. Điều này cho phép anh ta cảm nhận một tình huống nào đó một cách chính xác nhất có thể. Dựa trên vị trí của vai trò, một nhân viên của tổ chức mô tả những cảm giác, ý tưởng và suy nghĩ nảy ra trong đầu anh ta. Điều quan trọng đồng thời là được giải phóng càng nhiều càng tốt, mà bạn thậm chí có thể thay đổi thành anh hùng của mình. Một ví dụ của kiểu động não này là hoàn thành nhiệm vụ tạo ra bao bì sản phẩm. Trong trường hợp này, các thành viên trong nhóm phải đóng vai người mua trong siêu thị.
2. "120 phòng". Phương pháp này cho phép bạn tạo ra một trăm hai mươi ý tưởng sáng tạo trong một thời gian khá ngắn. Để làm được điều này, các thành viên trong nhóm phải tưởng tượng ra một ngôi nhà trước mặt. Nó có 120 phòng trống. Nhiệm vụ của nhóm là nhập từng người trong số họ, cảm nhận bầu không khí và lấp đầy căn phòng bằng một ý tưởng mới.
3. Phương pháp đảo ngược. Nhiệm vụ chính trong sự kiện này là tìm ra các giải pháp không thành công nhất để biến chúng thành những giải pháp dễ chấp nhận nhất.

Phương pháp Delphi

Cách ra quyết định tập thể này được phát triển ở Hoa Kỳ vào những năm 50-60 của thế kỷ XX. Nhiệm vụ chính của nó là dự đoán tác động của những phát triển khoa học mà nó dự định thực hiện trong tương lai đối với phương pháp luận tiến hành các hoạt động quân sự. Phương pháp này được phát triển ở trung tâm chiến lược của Mỹ RAND.

Ngày nay, nó được coi là một trong những phương pháp dự báo và lập kế hoạch, trở nên khả thi khi tiến hành đánh giá chuyên môn. Tính năng chính của nó là đa cấp, ẩn danh, cũng như thư từ. Nền tảngđiều kiện tiên quyết để tạo ra phương pháp này là ý tưởng rằng việc tổng quát hóa và xử lý thích hợp các đánh giá cá nhân của một số lượng lớn các chuyên gia về một tình huống cụ thể sẽ cung cấp một ý kiến có độ tin cậy và độ tin cậy tối đa.

Bản chất của phương pháp Delphi nằm ở việc tìm cách xác định giải pháp tối ưu nhất cho vấn đề. Làm thế nào điều này xảy ra? Quy trình này được thực hiện bằng cách sử dụng động não, bảng câu hỏi và phỏng vấn. Nó dựa trên ý kiến rằng một nhóm các chuyên gia độc lập được thành lập sẽ đánh giá và dự đoán kết quả tốt hơn nhiều so với một nhóm có cấu trúc gồm những người bình thường. Hơn nữa, một nhóm chuyên gia trong trường hợp này có thể được lựa chọn theo cách mà các thành viên của nhóm không biết về nhau. Điều này tránh xung đột về các ý kiến khác nhau.

Có hai nhóm tham gia vào phương pháp Delphi. Đầu tiên trong số chúng được tạo ra từ các chuyên gia, những người bày tỏ quan điểm của họ về một vấn đề đang tồn tại. Nhóm thứ hai được đại diện bởi các nhà phân tích. Chúng cần thiết để đưa ý kiến của các chuyên gia về một mẫu số chung.

Bản thân phương pháp này bao gồm một số bước:

1. Đầu tiên trong số đó là việc lựa chọn các thành viên của nhóm chuyên gia. Theo quy định, đây là 20 người.
2. Ở giai đoạn thứ hai, vấn đề được hình thành. Các chuyên gia, nhận được câu hỏi chính, hãy chia nó thành nhiều câu hỏi nhỏ. Nhiệm vụ của các nhà phân tích ở giai đoạn này là biên soạn một bảng câu hỏi. Hơn nữa, nó được cung cấp cho các chuyên gia, những người đưa ra những cách riêng của họ để thoát khỏitình hình hiện tại, đồng thời nghiên cứu sự sẵn có của các nguồn lực và mức độ phù hợp của các cách đã trình bày để giải quyết vấn đề. Các nhà phân tích xem xét ý kiến của các chuyên gia và cố gắng đưa chúng đến gần nhất có thể. Các bước này được lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự đồng thuận.
3. Giai đoạn thứ ba là phân tích. Tại đây, một lần nữa, tính nhất quán của các ý kiến chuyên gia được kiểm tra, các phát hiện được phân tích và đưa ra các khuyến nghị cuối cùng.

Vì vậy, phương pháp này là một phương pháp đặt câu hỏi, thủ tục của nó là đa cấp. Sau mỗi vòng, dữ liệu thu được sẽ được các nhà phân tích hoàn thiện và kết quả của công việc này được báo cáo cho các chuyên gia, chỉ ra các dấu hiệu.

Ở giai đoạn đầu tiên của phương pháp khảo sát, các thành viên trong nhóm không đưa ra lý do lý lịch của họ. Ở vòng thứ hai, điều này đã có, nếu chuyên gia không thay đổi đánh giá của mình.

Phương pháp hình thái

Quá trình ra quyết định khi sử dụng phương pháp này là phân tách vấn đề hiện có thành các thành phần của nó. Sau đó, chúng được chia nhỏ thành các phương pháp thực hiện. Công việc tiếp theo được thực hiện trên việc tổng hợp tất cả các kết hợp có thể. Một dự án đang được hình thành cho những người có triển vọng nhất trong số họ.

Phương pháp loại suy

Bản chất của cách ra quyết định tập thể này là cố gắng giải quyết một vấn đề đang tồn tại với sự trợ giúp của các ý tưởng diễn ra trong các lĩnh vực khác của khoa học và đời sống.

Trong một khoảng thời gian nhất định, phương pháp nàySự lựa chọn các giải pháp thay thế đã được chấp nhận thành công đến mức nó trở thành cơ sở cho sự xuất hiện của một khoa học mới - giai thoại. Các bước áp dụng phương pháp này như sau:

• Cô lập nguyên nhân của khó khăn.
• Biểu hiện hạn chế của nó, được các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhận ra.
• Mô tả mục đích và các giới hạn khách quan.
• Chọn ra một lĩnh vực khoa học hoặc cuộc sống nơi có thể có những giải pháp gần gũi.
• Lựa chọn một nhóm chuyên gia từ lĩnh vực hoạt động đã chọn.
• Tổ chức và thực hiện các buổi động não.
• Diễn giải các giải pháp thu được.
• Lựa chọn các đề xuất khả thi và hiệu quả nhất.

Phương pháp đánh giá ngang hàng

Một số quyết định của nhà quản lý phải được thực hiện trong lĩnh vực dự báo và hoạch định sự phát triển kinh tế của tổ chức. Việc thực hiện các nhiệm vụ này là một quá trình phức tạp, gồm nhiều giai đoạn. Nó liên quan đến giải pháp của một loạt các vấn đề khoa học, kỹ thuật và kinh tế xã hội. Đồng thời, các phương pháp dự báo và lập kế hoạch khác nhau cũng được ứng dụng. Phương pháp phổ biến nhất trong số này là các phương pháp trực quan, dựa trên việc sử dụng tư duy logic.

Chúng bao gồm phương pháp đánh giá của chuyên gia. Nó được kết luận bằng cách sử dụng tư duy logic-trực quan của một chuyên gia. Đồng thời kết hợp với các phương pháp định lượng để đánh giá, cũng như xử lý kết quả thu được. Khi sử dụng phương pháp này, dự báo dựa trên ý kiến của nhóm chuyên gia vớikinh nghiệm chuyên nghiệp, thực tế và khoa học.