Liên minh chiến lược là thỏa thuận giữa hai hoặc nhiều công ty độc lập hợp tác để đạt được các mục tiêu thương mại nhất định. Các hình thức và ví dụ về liên minh chiến lược quốc tế

2024 Tác giả: Howard Calhoun | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 10:44

Liên minh chiến lược là thỏa thuận giữa hai hoặc nhiều bên nhằm đạt được một số mục tiêu đã thống nhất trong khi duy trì tính độc lập của các tổ chức. Họ có xu hướng không có quan hệ đối tác hợp pháp và công ty. Các công ty hình thành một liên minh khi mỗi người sở hữu một hoặc nhiều tài sản kinh doanh và có thể chia sẻ kinh nghiệm kinh doanh với nhau.

Định nghĩa cho liên doanh

Liên minh chiến lược là thỏa thuận giữa hai hoặc nhiều bên để chia sẻ tài nguyên hoặc kiến thức vì lợi ích của tất cả các bên liên quan. Đây là một cách để bổ sung tài sản nội bộ, khả năng tiếp cận các nguồn lực hoặc quy trình cần thiết từ những người chơi bên ngoài: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chủ sở hữu thương hiệu, trường đại học, tổ chức và các cơ quan chính phủ.

Định nghĩa không bao gồm liên doanh

Sự sắp xếp giữa hai công ty quyết định chia sẻ nguồn lực để thực hiện các dự án cụ thể cùng có lợi là một liên minh chiến lược. Họ ít tham gia và liên tục. Mỗi công ty duy trì quyền tự chủ của mình trong khi đạt được các cơ hội mới. Liên minh chiến lược có thể giúp doanh nghiệp phát triển quy trình hiệu quả hơn, thâm nhập thị trường mới và tăng lợi thế cạnh tranh.

Lịch sử phát triển

Một số nhà phân tích có thể nói rằng liên minh chiến lược là một hiện tượng gần đây, nhưng trên thực tế, sự hợp tác giữa các doanh nghiệp cũng lâu đời như sự tồn tại của chính các tổ chức. Ví dụ như các tổ chức cho vay sớm hoặc các hiệp hội thương mại như các hiệp hội của Hà Lan. Các liên minh chiến lược luôn tồn tại, nhưng trong hai thập kỷ gần đây, chúng đã phát triển rất nhanh chóng, tiến lên cấp độ quốc tế.

Vào những năm 1970, trọng tâm của các liên minh là hiệu suất sản phẩm. Các đối tác đã tìm cách đạt được chất lượng nguyên liệu tốt nhất với giá thấp nhất có thể, cải tiến công nghệ, thâm nhập thị trường nhanh hơn. Nhưng trọng tâm là sản phẩm.

Vào những năm 1980, các liên minh chiến lược tập trung vào nền kinh tế. Các doanh nghiệp tham gia đã cố gắng củng cố vị thế của mình trong lĩnh vực tương ứng. Trong thời gian này, số lượng liên minh đã phát triển đáng kể. Một số liên minh này đã dẫn đến thành công lớn về sản phẩm, chẳng hạn như máy photocopy của Canon được bán dưới thương hiệu Kodak. HoặcSự hợp tác quốc tế của Motorola / Toshiba, kết hợp các nguồn lực và công nghệ, đã dẫn đến thành công lớn với bộ vi xử lý.

Vào những năm 1990, ranh giới địa lý giữa các thị trường đã sụp đổ. Yêu cầu cao hơn đối với các công ty đã dẫn đến nhu cầu đổi mới liên tục. Trọng tâm của các liên minh chiến lược đã chuyển sang việc phát triển khả năng và năng lực.

Liên minh dọc

Đây là sự hợp tác giữa một công ty và các đối tác thượng nguồn và hạ nguồn trong chuỗi cung ứng. Những liên minh như vậy nhằm tăng cường và cải thiện các mối quan hệ này, cũng như mở rộng mạng lưới các công ty và khả năng đưa ra mức giá thấp hơn. Đồng thời, các nhà cung cấp có liên quan đến các quyết định về thiết kế và phân phối sản phẩm. Một ví dụ về kiểu liên minh chiến lược này là mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhà sản xuất ô tô và nhà cung cấp của họ.

Liên minh ngang

Được hình thành bởi các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Điều này có nghĩa là các đối tác liên minh đã từng là đối thủ cạnh tranh của nhau. Họ bắt đầu làm việc cùng nhau để nâng cao sức mạnh thị trường so với các đối thủ cạnh tranh khác. Hợp tác nghiên cứu và phát triển giữa các doanh nghiệp trong thị trường công nghệ cao là liên minh ngang. Một ví dụ là liên minh giữa các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Những công ty như vậy được hưởng lợi kép:

• quyền truy cập vào các nguồn tài nguyên có thể được sử dụng trực tiếp (mở rộng mạng lưới giao thông chung, cơ sở hạ tầng lưu trữ, cung cấp gói phức tạp hơndịch vụ);
• tiếp cận các nguồn tài nguyên vô hình không thể sử dụng trực tiếp (đổi mới và bí quyết).

Liên minh xuyên ngành

Đây là quan hệ đối tác trong đó các công ty tham gia không được liên kết trong một chuỗi dọc. Họ không hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, không tiếp xúc với nhau, có thị trường và bí quyết hoàn toàn khác nhau.

Liên doanh

Trong trường hợp này, hai hoặc nhiều công ty ký kết thỏa thuận hợp tác để thành lập một doanh nghiệp mới. Nó là một thực thể pháp lý riêng biệt. Các công ty thành lập đầu tư vốn và nguồn lực. Các công ty mới có thể được thành lập trong một thời gian giới hạn cho một dự án cụ thể hoặc cho các mối quan hệ kinh doanh lâu dài. Kiểm soát, thu nhập và rủi ro được phân bổ tùy thuộc vào đóng góp.

Liên minh bình đẳng

Nó là một hình thức liên minh chiến lược trong đó một công ty mua lại cổ phần của một công ty khác và ngược lại. Điều này làm cho các công ty trở thành các bên liên quan và các cổ đông của nhau. Phần cổ phiếu được mua lại là không đáng kể, do đó, quyền quyết định vẫn thuộc về công ty bán. Tình trạng này còn được gọi là sở hữu chéo và dẫn đến cấu trúc mạng phức tạp. Các công ty được kết nối theo cách này sẽ chia sẻ lợi nhuận và có những mục tiêu chung. Điều này làm giảm ham muốn cạnh tranh. Nó cũng khiến các công ty khác khó chấp nhận đơn đặt hàng.

Không bằng nhauliên minh

Họ bao gồm nhiều lĩnh vực có thể hợp tác giữa các công ty. Đây có thể là sự hợp tác chặt chẽ giữa khách hàng và nhà cung cấp, thuê ngoài các nhiệm vụ nhất định của công ty hoặc cấp phép. Một liên minh như vậy có thể là không chính thức, điều này không được thể hiện bằng hợp đồng.

Kiểu định dạng mục tiêu

Michael Porter và Mark Fuller, những người sáng lập Nhóm giám sát của liên minh chiến lược đã chia liên minh theo mục tiêu của họ:

• Liên minh vận hành và hậu cần. Các đối tác chia sẻ chi phí giới thiệu các cơ sở sản xuất mới hoặc sử dụng cơ sở hạ tầng hiện có do một công ty địa phương sở hữu ở nước ngoài.
• Liên minh tiếp thị, bán hàng và dịch vụ. Các công ty sử dụng cơ sở hạ tầng tiếp thị và phân phối hiện có của một doanh nghiệp khác ở thị trường nước ngoài để phân phối sản phẩm của chính họ.
• Liên minh phát triển công nghệ. Đây là các bộ phận nghiên cứu và phát triển được hợp nhất, các thỏa thuận phát triển đồng thời, các thỏa thuận thương mại hóa công nghệ và các thỏa thuận cấp phép. Theo quy định, đây là các liên minh chiến lược quốc tế.

Lượt xem bổ sung

Các loại liên minh chiến lược này bao gồm:

• Cartels. Các công ty lớn có thể hợp tác không chính thức, kiểm soát sản xuất và giá cả trong một phân khúc thị trường hoặc khu vực kinh doanh nhất định và hạn chế sự cạnh tranh của họ.
• Nhượng quyền thương mại. Anh ta trao quyền sử dụng đối tác của mìnhtên thương hiệu và khái niệm doanh nghiệp. Bên kia trả một số tiền cố định cho việc này. Bên nhượng quyền giữ quyền kiểm soát đối với giá cả, tiếp thị và các quyết định của công ty nói chung.
• Cấp phép. Một công ty trả tiền cho quyền sử dụng công nghệ hoặc quy trình sản xuất của công ty khác.
• Nhóm tiêu chuẩn ngành. Đây là những nhóm doanh nghiệp lớn đang cố gắng thực thi các tiêu chuẩn kỹ thuật phù hợp với lợi ích sản xuất của chính họ.
• Gia công. Một bên trả tiền cho bên kia để thực hiện các bước sản xuất không thuộc năng lực cốt lõi của công ty.
• Tiếp thị liên kết. Đây là phương thức phân phối dựa trên web, trong đó một đối tác cung cấp cơ hội bán sản phẩm thông qua các kênh của họ để đổi lấy các điều khoản định trước.

Sử dụng doanh nghiệp của họ để xây dựng hoạt động của họ.

Có nghĩa là

Mục tiêu chính của liên minh chiến lược:

• đưa ra quyết định chung;
• linh hoạt;
• thu hút khách hàng mới;
• củng cố điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu;
• tiếp cận thị trường và công nghệ mới;
• tài nguyên và rủi ro chung.

Bạn cần tính đến chúng khi làm việc.

Ví dụ về các liên minh quốc tế

Liên minh chiến lược quốc tế bao gồm quan hệ đối tác DuPont / Sony. Nó bao gồm sự phát triển của bộ nhớ quang học. Kết nối Motorola / Toshiba tham gia vào việc sản xuất chung bộ vi xử lý. General Motors / Hitachi làhợp tác phát triển linh kiện điện tử cho ô tô. Fujitsu / Siemens sản xuất và bán các sản phẩm máy tính. Apple / IBM là sự hợp tác mang tính phân tích và điện toán doanh nghiệp cùng với giao diện người dùng iPhone và iPad kiểu dáng đẹp. Google / Luxottica là một sự hợp tác tuyệt vời cho ra đời kính thông minh của Google. Leica / Moncler - Liên minh được mô tả là cuộc hôn nhân hoàn hảo của thẩm mỹ và công nghệ. Nó được tạo ra để sản xuất máy ảnh có thương hiệu.

Liên minh Đổi mới

Marks Spencer / Microsoft - Sự hợp tác này sẽ cho phép cả hai tổ chức cùng khám phá cách bán lẻ có thể sử dụng các công nghệ như trí tuệ nhân tạo để cải thiện trải nghiệm khách hàng và hợp lý hóa hoạt động. Đội ngũ kỹ sư đẳng cấp thế giới của Microsoft sẽ làm việc với nhóm phòng thí nghiệm bán lẻ của M&S. Sự hợp tác này dựa trên một cách tiếp cận công nghệ mới. Steve Rowe, Giám đốc điều hành của Marks Spencer, gọi liên doanh này là bán lẻ kỹ thuật số đầu tiên. Việc ký kết thỏa thuận chiến lược diễn ra vào ngày 21 tháng 6 năm 2018 tại London.

Yếu tố thành công

Sự thành công của bất kỳ liên minh nào phần lớn phụ thuộc vào mức độ hiệu quả của năng lực của các doanh nghiệp liên quan và liệu cam kết đầy đủ của mỗi đối tác đối với liên minh có đạt được hay không. Không có quan hệ đối tác nào mà không có sự thỏa hiệp, nhưng lợi ích phải lớn hơn khuyết điểm. Sự liên kết kém giữa các mục tiêu, thước đo và xung đột văn hóa doanh nghiệp có thể làm suy yếu và hạn chế hiệu quả của bất kỳ liên minh nào. Một số chìa khóacác yếu tố cần xem xét để có thể quản lý việc sáp nhập thành công bao gồm:

• Hiểu. Các công ty hợp tác cần có sự hiểu biết rõ ràng về các nguồn lực và lợi ích của các đối tác tiềm năng và sự hiểu biết này phải là cơ sở cho các mục tiêu của liên minh.
• Không áp lực về thời gian. Các nhà quản lý cần có thời gian để thiết lập các mối quan hệ làm việc với nhau, xây dựng kế hoạch thời gian, đặt các mốc quan trọng và phát triển các kênh giao tiếp. Việc ký kết thỏa thuận hợp tác vội vàng có thể gây hại cho các thành viên của liên minh.
• Giới hạn liên minh. Không thể tránh khỏi một số sự không tương thích giữa các doanh nghiệp, vì vậy số lượng liên minh nên được giới hạn ở số lượng cần thiết, điều này sẽ cho phép các công ty đạt được mục tiêu của mình.
• Kết nối tốt. Các nhà quản lý của các công ty lớn phải có mối liên hệ rất tốt để có thể tích hợp các phòng ban và ngành nghề kinh doanh khác nhau trên các ranh giới nội bộ. Họ cần sự hợp pháp hóa và hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao.
• Tạo dựng niềm tin và thiện chí. Đây là cơ sở tốt nhất cho sự hợp tác cùng có lợi giữa các doanh nghiệp vì nó làm tăng khả năng chịu đựng, cường độ và sự cởi mở trong giao tiếp và tạo điều kiện thuận lợi cho công việc chung. Trong tương lai, điều này dẫn đến các đối tác bình đẳng và hài lòng.
• Mối quan hệ mật thiết. Việc tăng cường quan hệ đối tác dẫn đến thực tế là các đối tác hiểu nhau hơn. Điều này tạo dựng niềm tin.

Rủi ro

Sử dụng và vận hànhliên minh chiến lược không chỉ mang lại cơ hội và lợi ích. Cũng có những rủi ro và hạn chế cần được xem xét. Một số rủi ro được liệt kê dưới đây:

• đối tác gặp khó khăn về tài chính;
• chi phí ẩn;
• quản lý kém;
• hoạt động ngoài thỏa thuận ban đầu;
• rò rỉ thông tin;
• mất năng lực;
• lỗi sản phẩm hoặc dịch vụ của đối tác;
• mất kiểm soát hoạt động;
• đối tác không thể hoặc không sẵn lòng cung cấp các nguồn lực chính.

Thất bại thường được cho là do kỳ vọng không thực tế, thiếu cam kết, khác biệt về văn hóa, khác biệt về mục tiêu chiến lược và thiếu tin tưởng. Để tránh chúng, cần phải xem xét cẩn thận tất cả các khía cạnh của hợp tác.