Liên kết ngang: khái niệm, cấu trúc quản lý, các loại liên kết và tương tác

2024 Tác giả: Howard Calhoun | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 10:44

Một trong những xu hướng quản lý hiện đại là tổ chức quản lý theo kiểu liên kết ngang. Cơ cấu như vậy có đặc điểm là giảm số lượng các quyết định được đưa ra ở cấp cao nhất, cung cấp quyền hạn rộng rãi hơn cho nhân viên cấp thấp hơn. Do đó, thời gian phản ứng với các vấn đề và tình huống mới được tăng lên. Tuy nhiên, một hệ thống như vậy cũng có những nhược điểm. Một khó khăn nhất định là việc lựa chọn nhân sự sáng kiến có khả năng thiết lập và giải quyết vấn đề một cách độc lập.

Khái niệm chung

Trong bất kỳ tổ chức nào, việc điều phối các hoạt động của nhân viên và các bộ phận cần được thực hiện. Sự tương tác giữa họ và ban quản lý xác định một tập hợp các liên kết ổn định cung cấp một cơ chế phối hợp nhịp nhàng, phối hợp các vai trò và chức năng. Tập hợp các liên kết ở cùng cấp độ của hệ thống phân cấp tạo thành giai đoạn quản lý.

Các loại kết nối chính như sau:

• Liên kết điều khiển ngang. Ý niệm nàyđặc trưng cho mối quan hệ giữa các đơn vị quản lý cùng cấp hoặc các thành viên trong doanh nghiệp.
• Kết nối dọc. Chúng kết nối các cấp độ thứ bậc khác nhau và hình thành sự phân bổ quyền lực. Mục đích chính của chúng là chuyển thông tin quản trị (từ trên xuống) và báo cáo (từ dưới lên). Loại quan hệ này là điển hình cho các tổ chức lớn. Một ví dụ về phiên bản lý tưởng hóa là hệ thống hành chính nhà nước trong thời kỳ Xô Viết, được xây dựng trên cơ sở chủ nghĩa liên bang và chủ nghĩa thống nhất.

Liên kết quản lý ngang và dọc tương tác trong một môi trường công ty duy nhất. Cái trước góp phần củng cố cái sau và giúp tổ chức nói chung trở nên linh hoạt hơn trước những thay đổi bên ngoài và bên trong. Nhiệm vụ của kết nối theo chiều dọc là hệ thống hóa các hình thức kết nối theo chiều ngang khác nhau, chuyển giao thông tin hành chính và báo cáo, đồng thời đảm bảo tính ổn định.

Liên kết chức năng và tuyến tính

Liên kết dọc và ngang trong một tổ chức có thể là tuyến tính và chức năng. Loại thứ nhất được đặc trưng bởi thực tế là người đứng đầu một bộ phận hoặc tổ chức thực hiện quyền kiểm soát trực tiếp đối với cấp dưới (hệ thống phân cấp dọc). Ưu điểm của sơ đồ điều khiển tuyến tính như sau:

• rõ ràng và đơn giản trong việc thiết lập các nhiệm vụ và giám sát việc thực hiện chúng;
• ra quyết định nhanh chóng;
• mạch lạc trong công việc của người biểu diễn.

Nhược điểm bao gồm:

• quản lý vàquá tải thông tin người quản lý;
• cần thiết cho một nhà lãnh đạo có trình độ cao;
• thiếu sự linh hoạt của người quản lý trong điều kiện bên ngoài thay đổi.

Khi xây dựng các liên kết dọc và ngang chức năng trong một tổ chức, các quyết định của người quản lý được đưa ra ở cấp cố vấn. Sơ đồ đơn giản nhất phản ánh loại hình quản lý này là một bộ phận hai cấp. Nó chỉ có thể được áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ. Mỗi đơn vị cơ cấu (bộ phận tiếp thị, dịch vụ kỹ thuật, sản xuất, tài chính và kế toán, quản lý nhân sự) có phạm vi nhiệm vụ và chức năng cụ thể riêng, và các chuyên gia của đơn vị đó chịu trách nhiệm về một phần công việc hẹp.

Điều khiển chức năng tuyến tính

Ngoài ra còn có một sơ đồ quản lý tuyến tính-chức năng kết hợp kết hợp các tính năng của mối quan hệ tuyến tính và chức năng. Thông tin và quyết định từ các bộ phận được truyền đạt thông qua cả người quản lý tuyến và ở cấp độ của từng người thực hiện và dịch vụ. Những đức tính của nó là:

• thúc đẩy sự phát triển chuyên nghiệp trong cơ cấu quản lý;
• mức độ năng lực cao của các nhà quản lý chức năng do sự chuyên môn hóa của họ;
• cải thiện tính nhất quán của công việc trong quản lý nhân sự, nguồn lực, chất lượng, sản xuất và các lĩnh vực khác;
• giảm số lượng các chức năng lặp lại cho những người thực hiện ở các bộ phận khác nhau.

Đối với những bất lợi của như vậysơ đồ tham khảo:

• thiếu liên kết ngang chất lượng giữa các cơ cấu tổ chức;
• rủi ro về sự khác biệt về lợi ích và mục tiêu giữa các đơn vị;
• cần giới thiệu thêm các quản lý cấp trung quản lý;
• Khả năng tương tác giữa các nhân viên trong bộ máy hành chính thấp do sự hiện diện của các thủ tục và quy tắc chính thức;
• quan tâm thấp đến sự đổi mới.

Việc sử dụng sơ đồ như vậy là hợp lý trong các tổ chức vừa và nhỏ.

Phương án quản lý bộ phận

Trong các công ty lớn, cách tiếp cận bộ phận ngày càng được sử dụng - một cơ cấu quản lý sản phẩm trong đó mỗi bộ phận sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ hướng đến các thị trường khác nhau. Các dịch vụ chức năng và hệ thống liên kết ngang tồn tại trong mỗi bộ phận.

Cấu trúc phân chia được quản lý với sự trợ giúp của các cấp trung gian bổ sung. Sự lớn mạnh của hệ thống phân cấp dọc một mặt giúp ban lãnh đạo công ty tập trung vào các hoạt động chiến lược, mặt khác nó giúp chống lại các mục tiêu chung thành mục tiêu của các bộ phận riêng lẻ. Nếu các nguồn lực vật chất, tài chính, lao động được phân bổ tập trung giữa các nguồn lực đó thì có thể nảy sinh xung đột lợi ích.

Tính năng chính

Mối quan hệ ngang có bản chất là sự liên kết thúc đẩytương tác hiệu quả của các cấu trúc doanh nghiệp để giải quyết các vấn đề nảy sinh giữa chúng. Chúng giúp phát triển tính tự lập và chủ động của các nhân viên. Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người đều sẵn sàng để thể hiện những phẩm chất này, do đó, có một số vấn đề nhất định trong việc lựa chọn nhân sự để thực hiện một kế hoạch quản lý như vậy.

Liên kết ngang trong tổ chức phản ánh mức độ chuyên môn hóa của nhân viên và nhằm phân biệt các chức năng. Càng có nhiều loại công việc đòi hỏi kiến thức và kỹ năng đặc biệt, hệ thống kết nối càng trở nên phức tạp.

Khi mô tả cơ cấu quản lý như vậy, các khái niệm sau cũng được sử dụng:

• Khoảng kiểm soát - số lượng cấp dưới phải báo cáo với cùng một người quản lý.
• Chức năng là sự tương tác giữa các nhà quản lý cấp cao nhất, cấp trung gian và cấp dưới.
• Phân công lao động theo địa lý. Nếu tổ chức có sự phân chia khu vực, thì điều này làm phức tạp rất nhiều cấu trúc của các mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang. Việc phối hợp các hành động và kiểm soát chúng cũng khó khăn.

Kết nối theo chiều ngang đóng vai trò như một loại nguồn động lực. Không thể đảm bảo sự phát triển nghề nghiệp theo chiều dọc cho tất cả nhân viên của tổ chức. Nhiệm vụ của các liên kết ngang trong hệ thống quản lý hiện đại là khuyến khích người lao động thực hiện nhiều nhiệm vụ hơn trong đơn vị và làm ở mức cao nhất. Nhờ đó, anh ấy có thể tiến lên nấc thang sự nghiệp lên bước tiếp theo trong hệ thống phân cấp.

Sự khác biệt giữa các liên kết ngang là chúngkhông thể chính thức hóa một cách chính xác, nghĩa là mô tả các quy luật về mối quan hệ, sự phân bổ chức năng và vai trò, vì chúng nảy sinh giữa các bộ phận và nhân viên không trực tiếp cấp dưới. Trong hầu hết các trường hợp, những kết nối này được thực hiện thông qua các quy trình không chính thức nhằm nâng cao cấu trúc tổng thể, chính thức.

Hình dạng cơ bản

Các hình thức kết nối theo chiều ngang phổ biến nhất trong cơ cấu quản lý của một tổ chức là:

• liên hệ trực tiếp giữa các trưởng bộ phận;
• sự chuyển đổi ngang của nhân viên;
• thành lập các nhóm tạm thời để giải quyết một vấn đề cụ thể hoặc thực hiện một dự án;
• thành lập các nhóm thường trực để giải quyết các vấn đề lặp lại;
• hình thành các cấu trúc bổ sung để tích hợp và quản lý các quy trình ngang;
• Giới thiệu hệ thống trách nhiệm kép trong cơ cấu quản lý theo chức năng. Người quản lý dự án làm việc với các chuyên gia không trực tiếp cấp dưới cho anh ta. Trách nhiệm mở rộng đến các điểm quan trọng phải được thực hiện theo một chương trình cụ thể.

Liên hệ trực tiếp của giám đốc điều hành

Ví dụ về sự tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà lãnh đạo có thể là tình huống sau. Bộ phận thu mua hoàn thành vượt mức kế hoạch. Một phân xưởng khác là xưởng lắp ráp cơ khí hiện cũng không thể gánh nổi khối lượng phôi hàng như vậy do tải trọng lớn. Thông qua liên hệ trực tiếpnhững người đứng đầu của hai cơ cấu này tự giải quyết vấn đề này mà không cần sự tham gia của giám đốc doanh nghiệp (tạo ra tồn đọng kho trong xưởng thu mua hoặc trong kho trung gian).

Đây là hình thức liên kết ngang trong cơ cấu quản lý của tổ chức là đơn giản nhất và ít tốn kém nhất. Với cách tiếp cận này, quản lý cấp cao có thể tập trung giải quyết các vấn đề chiến lược, phức tạp hơn. Tuy nhiên, có thể có trường hợp quyết định của hai lãnh đạo có thể không vì lợi ích chung của công ty. Ví dụ, trong tình huống được thảo luận ở trên, điều này là vi phạm nhịp điệu của sản xuất. Do đó, điều quan trọng là phải thiết lập một liên kết giao tiếp rõ ràng.

Chuyển đổi nhân viên

Chuyển đổi nhân viên theo chiều ngang giữa các bộ phận là một hình thức "kỳ lạ" hơn so với hình thức đã thảo luận ở trên. Kế hoạch này thường được thực hiện như một phần của sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Sự chuyển đổi như vậy không chỉ góp phần tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp và tiếp thu kiến thức và kỹ năng mới, mà còn phát triển sự giao tiếp thân mật giữa các nhân viên, giúp tăng cường mối quan hệ theo chiều ngang trong tổ chức. Các vấn đề phát sinh thường được giải quyết thông qua tiếp xúc bằng miệng chứ không phải thông qua hình thức liên lạc bằng văn bản (bản ghi nhớ và các loại công văn khác). Bạn nên tiến hành các chuyển đổi như vậy thường xuyên hơn, vì thông tin mà nhân viên nhận được sẽ trở nên lỗi thời theo thời gian.

Nhóm mục tiêu

Nhóm mục tiêu được tạo trong các trường hợp cần cung cấpliên kết ngang trong cơ cấu tổ chức giữa một số lượng lớn các đơn vị. Trong trường hợp này, các liên hệ trực tiếp trên thực tế không được áp dụng. Những vấn đề như vậy thường đòi hỏi một giải pháp cấp cao hơn và sự tích hợp nỗ lực của các chuyên gia từ các phòng ban khác nhau và thậm chí cả các bộ phận.

Hình thức tham gia vào nhóm đối tượng có thể khác nhau: việc làm trong cả ngày làm việc, một phần hoặc chỉ dưới hình thức hỗ trợ tư vấn. Sau khi giải quyết xong nhiệm vụ và giải tán nhóm, các thành viên của nhóm trở lại với nhiệm vụ công việc trước đây của họ. Các quy định và kế hoạch làm việc đang được phát triển để phối hợp công việc của họ.

Đội thường trực

Nếu các hình thức tương tác trước đây không hiệu quả, thì các nhóm vĩnh viễn được tạo ra, mục đích là giải quyết các vấn đề thường xuyên phát sinh. Chúng có thể được thảo luận vào các khoảng thời gian khác nhau - hàng ngày hoặc mỗi tuần một lần.

Đội có thể được tổ chức ở nhiều cấp quản lý khác nhau. Các thành viên của nó có thể vừa là chuyên gia đầu ngành vừa là trưởng các bộ phận. Sự không đồng nhất của các nhiệm vụ càng lớn thì nhóm càng có nhiều quyền hạn và càng có nhiều cấp quản lý tham gia vào việc đó. Cấu trúc của một nhóm cố định có thể có một mô tả chính thức trong dự án.

Điều kiện cho hiệu quả của các nhóm và mối quan hệ

Trong việc quản lý các tổ chức, các điều kiện sau đây về hiệu quả của các nhóm tạm thời và lâu dài được phân biệt:

• Tạo động lực của nhân viên. Giải quyết các vấn đề được giao cho nhómđược nhân viên coi là gánh nặng bổ sung. Do đó, cần phải giải phóng họ khỏi các chức năng cũ của họ, hoặc phát triển một hệ thống khuyến khích. Kinh nghiệm cho thấy rằng việc loại bỏ một phần các nhiệm vụ thường ngày có tác dụng lớn hơn, vì nó không làm mất liên lạc với bộ phận mà nhân viên đó làm việc.
• Xác định các nhà quản lý tuyến phải chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề.
• Hỗ trợ thông tin. Tất cả các đơn vị quan tâm cần tham gia vào việc thực hiện các nhiệm vụ.
• Cung cấp cho các thành viên của nhóm quyền hạn cần thiết để có thể tham gia cùng các chuyên gia khác vào công việc.
• Lựa chọn hợp lý các thành viên trong nhóm theo tình trạng phân cấp trong quản lý của tổ chức. Nếu có một rào cản giữa họ do sự khác biệt lớn về vị trí chính thức, thì công việc của cả nhóm sẽ trở nên kém hiệu quả.
• Kết hợp giữa liên kết ngang và dọc. Các quy trình ngang thường được sử dụng để giải quyết các vấn đề hàng ngày, trong khi các quy trình dọc thường được sử dụng cho các vấn đề chiến lược.
• Có kinh nghiệm giải quyết xung đột. Khi đưa ra quyết định trong một nhóm, các tình huống thường nảy sinh khi lợi ích của các bộ phận khác nhau va chạm. Trong trường hợp này, cần có một cuộc trao đổi thông tin hiệu quả để có được một lựa chọn thay thế.