TQM - quản lý chất lượng toàn diện. Các yếu tố chính, nguyên tắc, lợi ích và phương pháp thực hiện

2024 Tác giả: Howard Calhoun | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 10:44

Mọi người ngày nay coi đó là điều hiển nhiên rằng các mặt hàng và dịch vụ mà họ sử dụng sẽ hoạt động tốt ngay sau khi họ mua chúng. Trên thực tế, nhiều xã hội công nghiệp và hậu công nghiệp đã đơn giản loại bỏ những gì không hoạt động. Tuy nhiên, đã có lúc chất lượng và hiệu quả không phải là ưu tiên của các nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ. Sự tập trung cao độ vào chất lượng bắt đầu phát triển phần lớn sau Thế chiến thứ hai, đặc biệt là vào những năm 1980, để đáp ứng với một thị trường từ chối giá rẻ của sản xuất. Do đó, nhu cầu của người tiêu dùng tăng lên đối với hàng hóa lâu bền có tính đến nhu cầu của con người.

Bài viết này sẽ xem xét lịch sử của một trong những nguyên tắc nổi bật của quản lý - quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Người đọc sẽ tìm hiểu cách điều này có thể giúp tạo ra lợi nhuận và làm cho các tổ chức phi lợi nhuận hiệu quả hơn và tiết kiệm chi phí hơn. Ngoài ra, các hướng khác của ngành sẽ được xem xét và TQM sẽ được so sánh với các triết lý về chất lượng vàcác phương pháp như Six Sigma và Kaizen.

Định nghĩa thuật ngữ

TQM là quản lý chất lượng tổng thể mô tả một hệ thống trong đó một công ty đạt được tiến bộ thông qua cam kết với các yêu cầu của khách hàng. Một tổ chức đáp ứng các yêu cầu này khi nó cho phép mọi nhân viên trong mọi bộ phận duy trì các tiêu chuẩn cao và nỗ lực cải tiến liên tục. Quản lý chất lượng toàn diện là tiền thân của nhiều hệ thống quản lý chất lượng như Six Sigma, Lean và ISO.

Quản lý chất lượng toàn diện là một sáng kiến của toàn công ty nhằm thu hút mọi người cùng làm những điều đúng đắn cho khách hàng.

Khái niệm cơ bản về thuật ngữ

TQM là quản lý chất lượng toàn diện là thước đo mức độ có thể chấp nhận được của một sản phẩm hoặc dịch vụ. Hệ thống quản lý của nó bao gồm bốn phần của hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý quá trình nhằm đạt được sự hài lòng tối đa của khách hàng với tổng chi phí thấp nhất cho tổ chức.

Hệ thống được chia thành:

1. Lập kế hoạch chất lượng.
2. Kiểm soát chất lượng (ngăn ngừa lỗi).
3. Kiểm soát chất lượng (bao gồm kiểm tra sản phẩm và các yếu tố khác như năng lực).
4. Cải tiến chất lượng.

Hoàn cảnh lịch sử chính xác đã ảnh hưởng đến sự hình thành của cấu trúc hiện tại. Trong thời kỳ này, các phương pháp sản xuất hàng loạt mới đã được giới thiệu, chẳng hạn như dây chuyền lắp ráp Ford và nhu cầu cấp thiết về nguyên liệu trong hai cuộc chiến tranh thế giới đối với sự đổi mới đặc biệt này. Quân đội ở một mức độ nào đó yêu cầu rằng tất cả mọi ngườisản phẩm mà họ nhận được là tốt, bởi vì những người lính thực sự sống dựa vào chất lượng của sản phẩm mà các nhà máy chế biến và sản xuất. Cho dù đó là khẩu phần ăn khô hay hộp mực, những cuộc chiến này đã châm ngòi cho một cuộc cách mạng trong sản xuất nhằm tập trung vào ý tưởng đạt được hiệu suất cao.

TQM với tư cách là quản lý chất lượng tổng thể được điều chỉnh bởi nhiều công cụ phân tích. Thống kê đóng một vai trò quan trọng trong quá trình này, vì có thể dự đoán kết quả sẽ rẻ hơn nhiều so với việc kiểm tra các chi tiết. Hơn nữa, đôi khi việc kiểm tra chỉ đơn giản là bất tiện. Ví dụ: một nhà hàng thức ăn nhanh cần biết rằng mọi chiếc bánh hamburger đều có chất lượng phù hợp mà không cần tra cứu quá trình chuẩn bị của họ.

Nguyên tắc chung

Khái niệm Quản lý Chất lượng Toàn diện TQM không có một kiến thức chung nào, chẳng hạn như dành cho Nhóm Quản lý Dự án (PMBOK). Tương tự như vậy, không có các hoạt động quy định để thực hiện các phương pháp và công cụ TQM. Các tổ chức có thể tự do triển khai và điều chỉnh TQM khi họ thấy phù hợp, mang lại nhiều định nghĩa phương pháp luận.

Bất chấp những vấn đề tiêu chuẩn hóa này, các nguyên tắc được chấp nhận chung có thể được mô tả:

1. Sự hài lòng của khách hàng.
2. Nhân viên cam kết với người tiêu dùng thông qua cơ chế học hỏi và gợi ý.
3. Ra quyết định dựa trên sự thật. Các nhóm thu thập dữ liệu và xử lý thống kê để đảm bảo rằng công việc đáp ứng các yêu cầu đã thiết lập.
4. Truyền thông hiệu quả. Luôn luôn phảilà một cuộc đối thoại cởi mở trong toàn bộ tổ chức.
5. Tư duy chiến lược. Chất lượng phải là một phần trong tầm nhìn dài hạn của tổ chức.
6. Hệ thống tích hợp. Một tầm nhìn chung, bao gồm kiến thức về cam kết các nguyên tắc chất lượng, cho phép mọi người kết nối với công ty. Ngay cả các nhà cung cấp cũng là một phần quan trọng của hệ thống.
7. Phân tích từng hành động thành các quy trình, tìm và lặp lại các quy trình tốt nhất.
8. Cải tiến liên tục. Mọi nhân viên nên luôn nghĩ về cách tốt nhất để hoàn thành công việc của họ.

Mục tiêu chung của hệ thống như sau: "Cần phải làm đúng mọi thứ, kiểm soát và phát triển từng quy trình riêng biệt." Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện TQM thừa nhận sự phát triển và lập kế hoạch của từng hoạt động theo từng giai đoạn. Đồng thời, không chỉ quản lý của công ty tham gia mà còn cả nhân viên của công ty.

Lịch sử TQM

Không có nguồn thống nhất duy nhất cho TQM. Một số chuyên gia tin rằng nó đến từ hai cuốn sách của các nhà tư tưởng quản lý chất lượng hàng đầu: Kiểm soát chất lượng toàn diện của Armand Feigenbaum và Kaoru Ishikawa Kiểm soát chất lượng toàn diện là gì? Cách Nhật Bản. Những người khác nói rằng thuật ngữ này bắt nguồn từ một sáng kiến của Hải quân Hoa Kỳ áp dụng các khuyến nghị của chuyên gia quản lý William Deming, mà họ gọi là quản lý chất lượng toàn diện. Phương pháp này đã không trở nên phổ biến cho đến những năm 1980.

Hệ thống quản lý chất lượng tổng thể TQM có từ đầu thế kỷ 20 và các nguyên tắcquản lý khoa học Frederick Taylor, người ủng hộ một cách tiếp cận nhất quán để hoàn thành nhiệm vụ và kiểm tra công việc đã hoàn thành để ngăn chặn các sản phẩm bị lỗi rời khỏi cửa hàng. Những đổi mới hơn nữa được đưa ra vào những năm 1920 với sự phát triển của W alter Shehart về các quy trình kiểm soát thống kê có thể được áp dụng tại bất kỳ thời điểm nào trong quy trình sản xuất để dự đoán mức chất lượng. Shehart là người đã phát triển biểu đồ kiểm soát được sử dụng ngày nay để quản lý bằng Kanban và Agile.

Trong những năm 1920 và 1930, William Deming, bạn của Shehart và là người bạn của Shehart đã phát triển lý thuyết TQM, mà cuối cùng ông đã sử dụng để trợ giúp Điều tra dân số Hoa Kỳ vào đầu những năm 1940. Đây là lần đầu tiên sử dụng kiểm soát quá trình thống kê trong môi trường phi sản xuất. Hơn nữa, công cụ này, được tạo ra trên cơ sở lý thuyết, đã được áp dụng trong các ngành công nghiệp khác trên khắp đất nước trong nhiều năm. Tuy nhiên, các cơ chế khác đã được tạo ra song song để giúp hình thành hệ thống tiêu chuẩn mới.

Sự xuất hiện của phương pháp ở Nhật Bản

Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một quy trình phức tạp đã được phát triển trong nhiều thập kỷ ở các quốc gia khác nhau. Sau chiến tranh, các nhà lý thuyết phẩm chất khác của Mỹ, bao gồm Deming, người đã đạt được danh hiệu anh hùng ở Nhật Bản, đã tư vấn cho ngành công nghiệp Nhật Bản cách cải thiện các quy trình và kết quả để xây dựng lại nền kinh tế bị tàn phá bởi chiến tranh của họ. Vào thời điểm đó, thuật ngữ do Nhật Bản sản xuất đồng nghĩa với TQM. Đã có vào năm 1945 như vậynhững người có tầm nhìn xa như kỹ sư điện Homer Sarason đã nói về việc kiểm soát quá trình thay đổi và giám sát để có kết quả tốt hơn.

Kết quả là vào những năm 1950, TQM đã trở thành cơ sở cho sản xuất của Nhật Bản. Chất lượng không chỉ quan tâm đến quản lý mà còn là mối quan tâm của tất cả các cấp của công ty. Vào những năm 1960, vòng tròn chất lượng bắt đầu xuất hiện tại các nơi làm việc của Nhật Bản để cho phép nhân viên thảo luận các vấn đề và xem xét các giải pháp, sau đó họ sẽ trình bày với cấp quản lý. Bắt đầu từ nhà máy, vòng chất lượng được mở rộng sang các bộ phận chức năng khác. Sự nhấn mạnh trên toàn hệ thống về vấn đề này cũng có thể cung cấp manh mối về nguồn gốc của cụm từ chất lượng toàn cầu.

Phát triển hệ thống của Hoa Kỳ

Phương pháp Quản lý Chất lượng Toàn diện TQM cũng là một tập hợp các biện pháp nhằm tối ưu hóa sản xuất. Lần đầu tiên các nhà khoa học từ Mỹ bắt đầu nói về nó. Đến những năm 1970, thuật ngữ được sử dụng ở Mỹ không còn là biểu tượng của niềm tự hào nữa. Kể từ khi Thế chiến thứ hai kết thúc, nỗ lực chính của các nhà máy Mỹ là sản xuất số lượng lớn các mặt hàng, duy trì tiến độ sản xuất và tiết kiệm tiền. Ứng dụng và độ bền hiếm khi quan trọng cho đến khi các vấn đề về thiếu chất lượng sản phẩm đạt mức cao. Khi Nhật Bản thách thức thành công Hoa Kỳ về vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực công nghiệp, ngành công nghiệp Hoa Kỳ hiện đã chiếm một trang trong cuốn sách cải tiến chất lượng của Nhật Bản. Mối quan tâm mới về quản lý chất lượng xuất hiện, dựa trên công việc của các sinh viên của Shehart như Deming, Josef Juran và Kaoru Ishikawa ở Nhật Bản. Doanh nhân có ảnh hưởngnhững người như Philip Crosby đã ủng hộ xu hướng này.

Đã có nhiều nỗ lực để triển khai hệ thống quản lý chất lượng tổng thể TQM TPM. Lần đầu tiên, mô hình này tỏ ra là một công cụ quản lý hữu hiệu trong ngành quân đội. Mặc dù sự gia tăng nhu cầu dường như chỉ diễn ra trong các bức tường của ngành công nghiệp, nhưng các phác thảo chính của khái niệm phần lớn liên quan đến dự án Hải quân những năm 1980, sử dụng mô hình Shewhart PDKA (kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động). và Deming. Hướng dẫn của Hải quân nêu rõ ý tưởng rằng các yêu cầu của khách hàng phải xác định chất lượng và cải tiến liên tục nên được chia sẻ trong toàn tổ chức. Thành công của Hải quân với phương pháp luận đã dẫn đến việc các cơ quan vũ trang khác như Lục quân và Cảnh sát biển, và cuối cùng là phần còn lại của chính phủ Hoa Kỳ, áp dụng TQM. Quốc hội đã thành lập Viện Chất lượng Liên bang vào năm 1988 để nhấn mạnh sự cần thiết của quản lý chất lượng trong kinh doanh và phần thưởng cho việc triển khai thành công.

TQM World Practice

Các công ty trên thế giới bắt đầu chú ý đến quản lý chất lượng tổng thể TQM TPM. Hơn nữa, hệ thống bắt đầu được phân phối và thay đổi diện mạo của nó. Quản lý chất lượng bắt đầu được đưa vào sản xuất, và TQM, giống như các phương pháp luận tiếp theo, đã thích ứng tốt với lĩnh vực tài chính, chăm sóc sức khỏe và các lĩnh vực khác. Danh sách các công ty hàng đầu đã áp dụng TQM bao gồm Toyota, Ford và Philips.

TQM chất lượng như một mô hình quy hoạch théptích hợp vào nhiều công ty. Trên thế giới, các nước như Đức, Pháp, Anh, Thổ Nhĩ Kỳ đã đặt ra tiêu chuẩn TQM. Nhưng đến những năm 1990, TQM đã được thay thế bằng ISO (Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế), trở thành tiêu chuẩn cho phần lớn lục địa Châu Âu và một phản ứng phương pháp luận khác của những năm 1980 đối với các vấn đề chất lượng của Six Sigma. Tuy nhiên, các nguyên tắc TQM là nền tảng cho phần lớn ISO và Six Sigma. Ví dụ: PDCA xuất hiện như một phần của khuôn khổ Six Sigma DMAIC (Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện, Kiểm soát). Và vào những năm 2000, cơ quan quản lý ISO đã công nhận TQM là nền tảng của triết lý này. TQM dựa trên các phương pháp dựa trên dữ liệu để kiểm soát tất cả các quy trình sản xuất.

Ảnh hưởng của William Deming đối với hệ thống

Phần lớn hiểu biết hiện tại của chúng ta về giá trị và cam kết chất lượng trong TQM được theo dõi bởi lý thuyết của William Deming. Nhà thống kê, kỹ sư và nhà tư vấn quản lý người Mỹ này đã đặt nhiều nền tảng cho việc sử dụng thống kê trong sản xuất và quản lý công việc. Ông đã giới thiệu các phương pháp quy trình thống kê cho Cục điều tra dân số Hoa Kỳ vào đầu những năm 1940, lưu ý rằng chúng lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh hoặc dịch vụ. Trong Chiến tranh thế giới thứ hai, ông đã dạy các doanh nghiệp và chính phủ Mỹ về các phương pháp thống kê để giúp lập kế hoạch sản xuất trong thời chiến. Sau chiến tranh, Deming được tướng Douglas MacArthur thuê để tư vấn cho các quan chức Nhật Bản sử dụng các mô hình điều tra dân số để ước tính thiệt hại do chiến tranh và tái thiết. Deming phân biệt mình vớinhiều lực lượng chiếm đóng, thể hiện sự quan tâm chân thành đến Nhật Bản và nền văn hóa của nó. Có lẽ không có gì ngạc nhiên khi người Nhật tôn kính ông vì vai trò của ông trong việc mang lại điều kỳ diệu cho nền kinh tế Nhật Bản.

Tổng chất lượng của TQM đã ảnh hưởng đến sự phát triển của các thị trường ở Châu Á. Vì Nhật Bản không có nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào, các nhà điều hành coi xuất khẩu hàng hóa trên khắp thế giới là con đường chính dẫn đến thành công về tài chính. Danh tiếng sau chiến tranh của họ đã đưa ra một thách thức cụ thể đối với mục tiêu này. Deming được Liên minh các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE), trong đó Kaoru Ishikawa làm chủ tịch, mời đến Nhật Bản để thảo luận về quản lý chất lượng, ý tưởng hình thành nền tảng của cái sau này được gọi là TQM. Các sản phẩm của Nhật Bản đã dần được công nhận là tốt nhất về sự tiện dụng và độ bền. Năm 1960, thay mặt cho ngành công nghiệp Nhật Bản, Deming đã nhận được Huân chương Công trạng của Thiên hoàng Nhật Bản. Trong suốt những năm 1970, xuất khẩu của Nhật Bản đã vượt qua xuất khẩu của Hoa Kỳ.

Chất lượng toàn diện TQM còn được sử dụng để so sánh các loại hàng hóa khác nhau từ các nước sản xuất. Kết quả là các sản phẩm của Mỹ bị mang tiếng là có thiết kế kém và nhiều khuyết tật. Ngay từ năm 1940, Juran đã nhận thấy rằng việc sản xuất hàng hóa và thời hạn đáp ứng được ưu tiên hơn cả, và chất lượng được xếp vào khâu kiểm tra cuối cùng. Deming tin rằng một khi chiến tranh kết thúc, ngành công nghiệp Hoa Kỳ sẽ không còn quan tâm đến các phương pháp thống kê để đạt được chất lượng. Trớ trêu thay, chính Deming, vào cuối những năm 70 và đầu những năm 80, đã giới thiệu các nguyên tắc quản lý chất lượng cho Hoa Kỳ và Anh,mà ông đã dạy ở Nhật Bản 30 năm trước. Năm 1967, ông xuất bản bài báo "Điều gì đã xảy ra ở Nhật Bản?" trên tạp chí Kiểm soát Chất lượng Công nghiệp. Các chuyên gia tin rằng đây là phiên bản ban đầu của chu trình 14 điểm và PDCA nổi tiếng của anh ấy.

Các thành phần của TQM trong từng giai đoạn bắt đầu được truy tìm trong các hệ thống quản lý khác nhờ Deming. Mặc dù nổi tiếng trong giới học thuật kiểm soát chất lượng, nhà khoa học này đã nổi tiếng hơn khi được phỏng vấn cho bộ phim tài liệu NBC năm 1980 If Japan Can, Why Can't We? Trong chương trình, Deming nhấn mạnh rằng nếu năng suất đạt được thì đó chỉ là do mọi người làm việc thông minh. Đây là tổng lợi nhuận và nó được nhân lên nhiều lần.

Bộ phim tài liệu mô tả một hành động khác trong cuộc đời của Deming mô tả anh ấy như một nhà tư vấn chất lượng cho doanh nghiệp Mỹ. Ông nổi tiếng là người thô lỗ và không sợ hãi trước sự chứng kiến của các nhà lãnh đạo cấp cao. Truyền thuyết kể rằng ông đã nói với các giám đốc điều hành của Ford rằng 85% các vấn đề về chất lượng là do các quyết định quản lý kém. Một số công ty đã từ chối nó. Tuy nhiên, theo lời khuyên của ông, Ford đã tiến hành khảo sát người dùng trước khi thiết kế và chế tạo Ford Taurus vào năm 1992. Ưu điểm của TQM đã rõ ràng và chính mẫu xe này đã được yêu cầu trong nhiều năm.

Trong cuốn sách Out of Crisis năm 1986 của mình, nhà khoa học đã xem xét 14 điểm kiểm soát. Năm sau, ở tuổi 87, ông được trao tặng Huân chương Công nghệ Quốc gia. Năm 1993, năm củachết, ông thành lập Viện Deming.

Tại sao phương pháp lại quan trọng đối với các tổ chức

Các yếu tố của chiến lược TQM trở nên hiệu quả không phải khi một tổ chức tạo ra một bộ phận chất lượng chuyên biệt, mà khi nó bao gồm toàn bộ công ty theo đuổi kết quả đó. Một ví dụ là vòng tròn chất lượng, trong đó người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình động não tìm ra giải pháp. Con người là một nguồn tài nguyên đáng kinh ngạc thường được sử dụng không đầy đủ. Ban lãnh đạo không nhận ra giá trị mà họ mang lại cho nơi làm việc hàng ngày. Nhân viên biết cách khắc phục sự cố.

Ngoài việc sử dụng nguồn lực của riêng bạn, việc thực hiện triết lý và sự phát triển của TQM có thể giúp tổ chức:

1. Đảm bảo sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
2. Nhận nhiều doanh thu và năng suất hơn.
3. Giảm lãng phí và hàng tồn kho.
4. Cải tiến thiết kế.
5. Di chuyển đến các thị trường thay đổi và môi trường quản lý.
6. Tăng năng suất.
7. Cải thiện hình ảnh thị trường.
8. Khắc phục khuyết điểm.
9. Cải thiện an toàn lao động.
10. Cải thiện tinh thần của nhân viên.
11. Giảm chi phí.
12. Tăng lợi nhuận.

Dựa trên các phương pháp hiện có, không chỉ có thể cải thiện đáng kể công việc của nhóm mà còn đẩy nhanh tiến độ. Để làm được điều này, công ty có thể lựa chọn cấu trúc cần thiết. Các yếu tố của TQM được trình bày là chung chung. Tùy thuộc vào loại hình công ty và sản phẩm của nó, không phải tất cả các kết quả trên đều có thể đạt được.

Chi chothực hiện

Một nguyên tắc cơ bản của TQM là chi phí hoàn thành nhiệm vụ lần đầu tiên thấp hơn nhiều so với chi phí sử dụng lại tiềm năng. Cũng có những tổn thất còn lại khi khách hàng từ bỏ sản phẩm và thương hiệu vì lý do chất lượng. Một số công ty xem chất lượng là một chi phí không thể bù đắp được. Khuran, Deming và Feigenbaum có quan điểm khác.

Có bốn loại chi phí chính:

1. Chi phí thẩm định. Chi phí bao gồm việc kiểm tra và thử nghiệm trong toàn bộ chu trình sản xuất. Điều này bao gồm việc xác minh rằng các vật liệu nhận được từ nhà cung cấp đáp ứng các thông số kỹ thuật và đảm bảo rằng các sản phẩm có thể chấp nhận được ở mọi giai đoạn sản xuất.
2. Chi phí phòng ngừa. Chi phí bao gồm thiết lập nơi làm việc thích hợp để đạt hiệu quả và an toàn, cũng như chuẩn bị và lập kế hoạch. Loại chi tiêu này cũng bao gồm các đánh giá. Các hoạt động phòng ngừa thường nhận được phần nhỏ nhất trong ngân sách của công ty.
3. Chi phí bên ngoài. Danh mục này đề cập đến chi phí của các vấn đề sau khi phát hành sản phẩm trên thị trường. Chúng có thể bao gồm các vấn đề về bảo hành, thu hồi sản phẩm, trả lại và sửa chữa.
4. Chi phí nội bộ của sự thất bại. Lỗi nội bộ là chi phí của các vấn đề trước khi sản phẩm đến tay khách hàng. Ví dụ về các hỏng hóc bên trong bao gồm máy móc bị lỗi gây ra sự chậm trễ và thời gian ngừng hoạt động, vật liệu kém, phế phẩm và thiết kế cần phải làm lại.

Đang hoạt độngmô hình và phần thưởng cho họ

Các nguyên tắc của hệ thống TQM không có một khối kiến thức nào có giá trị chung. Các tổ chức đang cố gắng áp dụng các hệ thống đã được biên dịch trong quá trình sản xuất của họ để đạt được mức chất lượng phù hợp.

Giải thưởng Ứng dụng Deming do Liên minh các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) tạo ra tại Nhật Bản vào năm 1950 để công nhận các công ty và cá nhân trên khắp thế giới đã nỗ lực thành công trong việc triển khai TQM. Những người chiến thắng bao gồm Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire và nhiều hơn nữa.

Quốc hội đã thành lập Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldridge (MBNQA) vào năm 1987 để nâng cao nhận thức về chất lượng của các mô hình TQM. Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia (NIST) quản lý giải thưởng.

Nó phát hành nó cho các công ty lớn và nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận thể hiện thành tích xuất sắc trong các lĩnh vực sau:

1. Cung cấp giá trị ngày càng tăng cho khách hàng và các bên liên quan góp phần vào sự bền vững của tổ chức.
2. Cải thiện năng lực và hiệu suất tổng thể của tổ chức.
3. Giới thiệu cách học của tổ chức và cá nhân.

Tổ chức phi lợi nhuận Châu Âu về Quản lý Chất lượng (EFQM) được thành lập vào năm 1989 để cung cấp một khuôn khổ chất lượng cho các tổ chức trên khắp Châu Âu và Nga.

Họ hỗ trợ Mô hình EFQM Excellence bao gồm các đơn thuốc sau:

1. Gia tăng giá trị cho khách hàng.
2. Kiến tạo tương lai bền vững.
3. Phát triểnkhả năng tổ chức.
4. Sử dụng sự sáng tạo và đổi mới.
5. So sánh với tầm nhìn, nguồn cảm hứng và sự chính trực.
6. Kiểm soát với sự nhanh nhẹn.
7. Quan tâm đến tài năng của mọi người.
8. Giữ kết quả vượt trội.

Các tổ chức tham gia có thể tham gia vào các công cụ đào tạo và đánh giá và có thể đủ điều kiện cho Giải thưởng Xuất sắc EFQM. Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO 9000) xuất bản các hướng dẫn và thông số kỹ thuật cho các bộ phận, quy trình và thậm chí cả tài liệu để đảm bảo chất lượng nhất quán trong toàn công ty, tổ chức và hệ thống.

Quản lý hệ thống trong tổ chức

Các quy trìnhTQM, giống như PDCA, là trọng tâm của nhiều nỗ lực đảm bảo chất lượng trong thế kỷ 20. PDCA bắt đầu vào những năm 1920 dưới dạng khái niệm của kỹ sư và nhà thống kê W alter Shehart. Ban đầu nó được gọi là PDSA (kế hoạch, thực hiện, nghiên cứu, hành động), được sử dụng rộng rãi bởi Demin, người gọi nó là chu trình Shewhart. Bây giờ nó thường được gọi là chu kỳ Deming.

Phân tích cú pháp từ ngữ của phương pháp PDSA:

1. P-Plan - Giai đoạn lập kế hoạch là quan trọng nhất. Đây là nơi mà ban quản lý, cùng với các đồng nghiệp của họ, xác định các vấn đề để xem điều gì thực sự cần phải giải quyết, cụ thể là những việc hàng ngày có thể xảy ra nhưng ban quản lý không hề hay biết. Vì vậy, họ cố gắng xác định nguyên nhân gốc rễ. Đôi khi nhân viên thực hiện nghiên cứu hoặc giám sát cấp cao để thu hẹp vấn đề ở đâu.
2. D-Do - Giai đoạn thực hiện là giai đoạn quyết định. Đang được phát triểnchiến lược để giải quyết những vấn đề được xác định trong giai đoạn lập kế hoạch. Nhân viên có thể thực hiện các giải pháp và nếu giải pháp không hiệu quả, nó sẽ quay trở lại bảng vẽ. Không giống như Six Sigma, điều này không liên quan đến việc đo lường lợi nhuận mà nhiều hơn về suy nghĩ của nhân viên về công việc.
3. S-Study - giai đoạn xác minh - trước và sau. Vì vậy, sau khi các thay đổi được thực hiện, chúng ta sẽ thấy rõ ràng chúng hoạt động như thế nào trong thực tế.
4. A-Act - giai đoạn hiện tại là trình bày hoặc tài liệu về kết quả, để tất cả nhân viên có thể thấy nó đã được thực hiện như thế nào và kết quả thu được là gì. Đây là một cách mới và đây là điều cần chú ý.

Việc giới thiệu TQM dựa trên nguyên tắc này giúp nó có thể phát triển thông qua hệ thống và các phương pháp khác. Năm 2000, ISO công nhận PDCA là một phương pháp cơ bản. Nó xuất hiện trở lại trong Six Sigma như một phương pháp DMAIC (Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện, Kiểm soát). W alters lưu ý rằng TQM hướng nhiều hơn đến con người, trong khi Six Sigma là một quá trình.

Trường hợp áp dụng TQM, KAIZEN và SIX SIGMA

Trong khi TQM được nhân viên sử dụng như một nguồn ý tưởng và giải pháp có thể giúp ích cho các công ty, thì việc Six Sigma tập trung vào quy trình và đo lường thúc đẩy việc đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu với những lợi ích không thể phủ nhận.

Thông qua các kỹ thuật TQM, hầu hết các công ty muốn phát triển lòng trung thành với thương hiệu, ngay cả khi sản phẩm của họ về cơ bản giống với đối thủ cạnh tranh. Nếu TQM được sử dụng, ban lãnh đạo hy vọng rằngsản phẩm sẽ có chất lượng tốt hơn, vì vậy khách hàng phải quay lại. Với TQM, tổ chức sẽ phải đợi khách hàng xác nhận rằng sản phẩm thực sự tốt. Với Six Sigma, công ty không đoán hay cho rằng sản phẩm tốt như thế nào, thực tế là hãng đã biết điều đó. Nếu một công ty xác định đúng thị trường của mình và sản phẩm của nó phù hợp nhất với thị trường ngách, thì nó biết rằng nó có sản phẩm tốt nhất về mặt quy trình. Điều này dẫn đến mối quan hệ lâu dài hơn với khách hàng.

Nếu Six Sigma có thể đưa ra kết quả từ đầu đến cuối cho một quy trình hiện có và khái niệm TQM có thể giúp mang lại kết quả theo thời gian, thì câu hỏi đặt ra là Kaizen phù hợp với vị trí nào. Kaizen là một từ tiếng Nhật để chỉ triết lý cải tiến.

Nó bao gồm 5 nguyên tắc: seiri, seiton, seiso, seiketsu và shitsuke. Được dịch ra, chúng có nghĩa là - sắp xếp, sắp xếp, độ sáng, tiêu chuẩn hóa và hỗ trợ. Kaizen được xem như một triết lý về tổ chức không gian và địa điểm làm việc, về cách liên hệ đúng đắn với công việc và đồng nghiệp.

Hệ thống chất lượng TQM và sự kiện Kaizen là những nỗ lực cải tiến liên quan đến các nhóm nhỏ dành một khoảng thời gian ngắn, thường là khoảng một tuần, xem xét và thử nghiệm các cải tiến. Sau đó, nhóm trình bày những phát hiện của họ cho ban giám đốc. Ban quản lý định kỳ xem xét các giải pháp để đảm bảo chúng tiếp tục mang lại lợi ích cho nhóm.

Giống như TQM, Kaizen cam kết kết quả, toàn công ty chịu trách nhiệm về chất lượng và cải tiến đó phảiliên tục.

Bảy điều khiển cơ bản

Theo các chuyên gia, các chiến lược và kiểm soát TQM cơ bản cho phép mọi người thu thập dữ liệu để làm nổi bật hầu hết các vấn đề và xác định các giải pháp khả thi.

Đây là bảy công cụ TQM cơ bản:

1. Bảng điều khiển. Đây là biểu mẫu sơ bộ để thu thập một loại dữ liệu theo thời gian. Do đó, nó chỉ hữu ích cho dữ liệu thường xuyên lặp lại.
2. Biểu đồ Pareto. Biểu đồ cho thấy 80% vấn đề là do 20% nguyên nhân. Điều này giúp xác định vấn đề nào được phân loại.
3. Sơ đồ nguyên nhân và kết quả hoặc sơ đồ Ishikawa. Sơ đồ này cho phép bạn hình dung tất cả các nguyên nhân có thể gây ra sự cố hoặc ảnh hưởng và sau đó phân loại chúng.
4. Biểu đồ kiểm soát. Biểu đồ này là một mô tả đồ họa về cách các quy trình và kết quả thay đổi theo thời gian.
5. Biểu đồ thanh hiển thị tần suất của sự cố cũng như cách thức và vị trí hoạt động của cụm kết quả.
6. Sơ đồ các trục. Biểu đồ này vẽ dữ liệu trên trục x và y để xem kết quả thay đổi như thế nào khi các biến thay đổi.
7. Sơ đồ luồng hoặc sơ đồ phân tầng. Đây là sự trình bày về cách các yếu tố khác nhau kết hợp với nhau trong một quá trình.

Thành viên chính

Để thành công với một chương trình quản lý chất lượng tổng thể hoặc bất kỳ phương pháp cải tiến nào khác, các nhà quản lý phải hiểu các mục tiêu cải tiến chất lượng cho sản phẩm hoặc công ty của họ. Sau đó, họ phải truyền đạt những mục tiêu đó,bất chấp những lợi ích của TQM, các công ty với tư cách là nhân viên đóng vai trò quan trọng bằng cách đóng góp vào kiến thức hàng ngày về quá trình và quá trình tạo sản phẩm.

Nhà cung cấp là một phần quan trọng của hệ thống. Các công ty phải sàng lọc các đại lý mới để đảm bảo nguyên liệu đạt tiêu chuẩn.

Khách hàng là phần quan trọng nhất của quản lý. Xét cho cùng, chúng chính là nguyên nhân của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM. Ngoài những phản hồi rõ ràng do đội ngũ bán hàng cung cấp, khách hàng - người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ - cung cấp thông tin về những gì họ muốn từ sản phẩm trong tương lai.

Chứng chỉ được cấp cho các tổ chức

Kể từ thời hoàng kim của nó vào những năm 1990, TQM đã được thay thế phần lớn bằng Six Sigma và ISO 9000. Thực tế là Lean và Six Sigma có một bộ phương pháp rất cụ thể để đạt được những mục tiêu này một cách hiệu quả. ISO là một tiêu chuẩn chung và rất rõ ràng đối với các công ty họ phải làm gì để đạt được tiêu chuẩn đó.

Việc đạt được một trong những loại chứng chỉ này sẽ tạo sức mạnh cho công ty và tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Châu Âu và Nga đã áp dụng tiêu chuẩn ISO quốc tế vào những năm 1990. Ngày nay, việc đào tạo chính quy về TQM như TQM là rất hiếm. Người sử dụng chính của hệ thống TQM là các tổ chức đặt tại Nhật Bản và Hoa Kỳ. Do đó, đã ở giai đoạn đầu của quá trình hình thành hệ thống quản lý mới, ban lãnh đạo và nhân viên nên quyết định về một mô hình chungsẽ hoạt động hiệu quả hơn trong một thị trường cụ thể nơi các sản phẩm được sản xuất sẽ được cung cấp.